Hvordan du kobler til andres følelser

Er det et tabu på snakker om følelser på din arbeidsplass? Er det en taus sammensvergelser å late som at ingen av oss er så levende som faktisk vi er? Hva slags dybde skjer i samtalene du initiere eller lagene du lede?

Grunne arbeidsmiljøer får igjen i kappløpet om å tiltrekke seg de beste talenter. Døde fra halsen og ned klippe ikke det lenger.

Jeg snakket med en gruppe administrerende direktører og ledere forrige uke om å slippe blokkerte energien i sine mest utfordrende folk. Jeg var omriss mentoring verktøy som de kan hjelpe sine kolleger utvikle selvtillit, håndtere konflikter, navigere frykt og koble med andres følelser.

Da jeg gikk inn i den siste delen-tilkobling med en annen som føles-rommet gikk rolig. "Vi ikke kan snakke som dette på vår arbeidsplassen" var refrenget.

I vår kultur handler vi som om virksomheten er skilt fra følelsen. Likevel, når du spør en gruppe mennesker å nevne de mest vellykkede lederne som de vet, hver eksempel er noen som vet hvordan å få kontakt med følelser av mennesker rundt dem.

Noen ledende bedrifter oppretter bevisst arbeid for å være et sted hvor en større dybde av følelser er velkommen.

Her er fem praksis for å utvikle din evne til å skape en atmosfære der det er trygt for folk å bringe frem sine indre dybde:

1. Ingenting annet saker. For minst en liten stund hver dag, bevisst fokusere all din oppmerksomhet på hva som er rett foran deg. Det kan være personen du er engasjert i en samtale eller bare stirrer på en gruppe av maur eller et tre. Sende alt annet, inkludert trodde og bekymring om deg selv, til bakgrunnen.

2. Nivå med en gutt. Finne litt tid til å snakke rett med en pre-teen. Avsette foreldrenes modus eller prøver å være så hyggelig som Mary Poppins. Lytt for hva som er på hans eller hennes sinn og hjerte, og på en måte som forbinder med hvor de er, kan du dele hva er viktig for deg.

3. Tolke alle atferd som en måte å kjærlig. Vi tolker vanligvis virkemåten til andre for dens innvirkning på oss og prosjektene eller folk vi bryr oss om. Re-ramme det du ser folk rundt deg gjør. Begrense deg til bare to mulige forklaringer for alt du ser: det er enten et uttrykk for kjærlighet eller et rop om kjærlighet.

4. Legg merke til din egen kropp. Hva skjer når noen går inn i rommet, eller et møte stenger i på et kjernespørsmål, inni din egen kropp? Legg merke til den subtile endringer: spenning i hendene, åpenhet eller samling av energi i magen, en flagre i brystet eller øyelokket. Som vi bli mer oppmerksomme på følelsene flytte i våre egne kropper, kobler vi umiddelbart lettere med det som er bevegelig i andre.

5. Erkjenne private tilstelninger. Det skjer ting for folk som har ingen direkte relasjon til vårt arbeid med dem. De har fødselsdager, en ny tatovering eller hårklipp, en ektefelle blir syk, deres lag vinner et stort spill. Noen er opplagt, noen ikke så. For de som du arbeider med de fleste tett, kan du skrive ned 10 personlig hendelser som har skjedd for hver av dem i forrige uke. Merke flere av flere av disse vil lede deg til at Rettidig erkjennelse av at bare vinner en persons hjertet.

Selv i de mest tradisjonelle miljøene er det så mange måter å koble med hva andre følelse. Dybde raser talent. Jeg fortsetter å ha nytte av enkel praksis som de fem som er skissert her. Du kan bli overrasket over hva betaler oppmerksomhet på denne måten vil gjøre for deg.

Orkestrering ditt lederskap

Jeg har nylig hatt muligheten til å lede et orkester. Det er en opplevelse som jeg anbefaler til alle. Riktignok hadde jeg mine tvil. Uten formell opplæring jeg lurte på:

-Vil jeg føre riktig?

-Ville andre svarer, og hvis så, hvordan?

-Ville jeg se tåpelig?

Følge min leder

Jeg se dumt, men noe av design. Min orkester var en konferanse publikum som jeg var trening å gå inn i sine egne ledere. Og følge min morsomt leder hver gjestedirigent gjorde... praktfull. (Noen spøkte jeg var en enkel handling å følge. Min misjon hadde utført.)

Dirigent får alle om bord

Mens musikk spilles i bakgrunnen jeg sendt stafettpinnen videre til en tilfeldig deltaker og tok sete for min overrasket etterfølger, som deretter tok en kort periode som leder. Hver påfølgende dirigent sete var fylt igjen av den tidligere dirigenten i sitt lune. Og tilfredsstillende min publikum av håpefulle ledere svarte på hver dirigent. Deres stiler variert ennå publikum fanget på hver leder stil og retning. De klappet, vamped og soloed selv.

I løpet av våre debrief ble det klart vi lærte mye om lederskap gjennom denne symphony ice-breaker:

-Det er ingen en rett eller galt stil av ledende — mange stiler og tilnærminger florerer

-Lederskapsmål og gevinster kan være avhengig av ens talent pool

-Din ledelse tilnærming kan være avhengig av stillingen, skript eller lydsporet du er forventet
å følge

-Ledelse kan være avhengig av dirigent du følge og inntrykk som han eller hun har forlatt

Hver gjestedirigent bemerket på hvordan ulike utsikten var fra foran publikum. Gjennomføre følte annerledes enn de trodde det når de hadde sittet.

Da han vendte tilbake til sine plasser etter gjennomfører, dirigenter også bedre verdsatt rolle, risiko og ansvar for hver som ledet den dagen.

Ledere: Gjøre vakker musikk

Den mest effektive ledere, og lederne, er de som lokke fram best fra hver av sine musikere: strenger, messing, perkusjon og treblåsere. De beste lederne få deres lag å forene sine styrker sammen for å lage vakker musikk.

-Hvor godt gjør du utføre grupper du lede?

-Får du kontakt med ulike temperament av orkesteret: de stille, solister, jevn infrastruktur av team, etc.?

-Setter du pris på ulike talenter din ensemble? Hvordan?

Bevisstløs Trumps selvbevisst

Hver "leder" enige om at de gir best når de gir slipp på bekymringer om hvordan de så ut stund leder. Når deres fokus flyttet til resultater og å bringe frem best i andre, alt annet falt på plass.

Hver leder lært fra de før og etter dem, og anerkjent som som musikken endret, så også gjorde rollen som hver leder.

Når din tid kommer til å lede, kan du utføre din musikere som en dirigent fører symfoni. Vær modig og uttrykksfulle, og du vil høre bravos og bravas av din tilhengere.

Ledere i trening

Du sier du er en leder i trening? Vurder følgende anbefalinger å finpusse dine lederegenskaper:

-Bli med en Toastmasters klubb. De utvikle lederskap ferdigheter så vel som kommunikasjonsferdigheter. Bli en offiser innenfor og utenfor klubben du delta. De har hundrevis av stillinger der du kan få verdifull erfaring som leder.

-Identifisere og sikre en mentor for deg selv, om du er i organisasjonen eller i-feltet.

-Bli en student av ledelse: lese bøker og se filmer om lederskap.

-Observer lederstil av verden og lokale ledere.

-Ikke undervurder verdien av å dyrke dine lederegenskaper utover din arbeidsplass: i kirken, gjennom frivillig og service organisasjoner, eller andre steder i din kommune.

-Benytte deg for lederskap muligheter i organisasjonen: spydspiss en blod eller mat-stasjonen, planlegge en vannsport turnering, koordinere selskapets tilstedeværelse i filantropiske bestrebelser, etc.

Utvikle lederskap ferdigheter

Denne artikkelen er utformet for å gi veiledning for ledere, ledere og spesialister, som er involvert i ledende strategiske retning av deres organisasjoner. Artiklene vil dekke alle de viktigste områdene kompetanse, kunnskap og forståelse, som er trenger å kunne lede en organisasjon i dagens komplekse og raskt skiftende verden.

Det første området som vi ser på er at av personlige egenskaper. Dette er en blanding av kunnskap, kompetanse og kompetanse, innkapslet i tilnærming, atferd, leder. I organisasjoner av alle størrelser og i alle sektorer, offentlige og private, disse egenskapene er nøkkelen til effektivt lederskap. Viktige personlige attributtene er som følger.

Oppfører etisk, av: læring om etiske problemer og bekymringer som påvirker din forretningssektor; vedta en balansert, fordomsfrie tilnærming til Etiske bekymringene til andre; vurderer etiske problemstillinger og konsekvenser av alle personlig handlinger og organisatoriske aktivitet; oppdra og diskuterer etiske problemer før foreslå eller godta beslutninger; motstå presset fra organisasjonen eller sine partnere for å oppnå mål av uetiske midler.

Tenke strategisk, av: lære og forstå hvordan ulike funksjoner, fysiske divisjoner og lag av organisasjonen bør arbeide sammen: forstå kompleksiteten i, og endringer skjer i det ytre miljøet, og vurderer hvordan organisasjonen kan best svare disse; forstå styrker og svakheter av organisasjonen, muligheter og trusler mot den; forstå hvordan de strategiske målene er påvirket av alle de nåværende og prognosen påvirkningene som vil påvirke på organisasjonen; forståelse at de operasjonelle målsettinger og mål må være i tråd med og støtte strategiske målene i organisasjonen; å være klar over, og å svare på nåværende og potensielle konkurrenters atferd.

Støtte bedriftens mål, ved: bidrar til å skape og kommunisere en visjon som kan bli forstått og støttet av folk på alle nivåer; å hjelpe andre å forstå og bidra til de strategiske målene; gir synlige personlig støtte til strategisk retning og spesifikke mål satt av organisasjonen.

Kommuniserende effektivt, av: å være lydhør overfor meldinger og signaler fra interne og eksterne miljøer; å gjøre effektiv bruk av kommunikasjonskanaler fra og til alle nivåer i organisasjonen; pro-aktivt å oppmuntre utveksling av informasjon i organisasjonen, og blant leverandører, kunder og partnere; lytte til andre, inkludert de med motstridende synspunkter, nøye og tankefullt; å velge personlig kommunikasjon stiler som passer til ulike situasjoner og publikum.

Innsamling av informasjon, ved: å etablere flere kanaler og nettverk som genererer en konstant flyt av informasjon, fra innenfor og utenfor organisasjonen; regelmessig og konsekvent samle, analysere, utfordrende og ved hjelp av informasjonen samlet.

Beslutninger, ved: å etablere en konsistent tilnærming til analyse av informasjon; tegning på personlig erfaring og kunnskap til å identifisere gjeldende og potensielle problemer; vurdere en rekke løsninger før du velger det siste en; å sikre at den valgte avgjørelsen er gjennomførbart, oppnåelige og overkommelige; vurderer virkningen av beslutningen om alle interessenter, på alle nivåer, før godkjenning implementering.

Ved å utvikle effektive team: verdsette bidraget fra andre, på alle nivåer i organisasjonen; å sikre at individer og Team holdes informert om planer, utviklingen og problemer som vil påvirke dem; å sikre at individuelle og team utvikling ordninger er gitt riktige prioritert; å gi personlig støtte for implementering og vedlikehold av utviklingsaktiviteter for enkeltpersoner og grupper på alle nivåer.

Oppfører Assertively, av: forståelse og å svare på personlige roller og ansvar; vedta en ledende rolle i å initiere handling og beslutningstaking; å ta personlig ansvar for beslutninger og handlinger; å være skikkelig forberedt for engasjement i aktiviteter og arrangementer; å være trygg og profesjonell i håndteringen av endring og utfordringer; nekte urimelig krav; forsvare og beskytte individer og team fra urettferdig eller diskriminerende handlinger; gjenværende profesjonell måte til alle tider.

Fokus på resultater, ved: bidra til etableringen av en helhetlig organisasjonskultur som krever høye standarder og høye nivåer av ytelse; med fokus på mål og planlagte resultater, til alle tider. håndtere problemer når de oppstår; planlegge personlig arbeid og arbeidet til andre på måter som gjør best bruk av tilgjengelige ressurser; delegere riktig måte; gi personlig oppmerksomhet til kritiske problemer og hendelser.

Behandle deg selv, ved: reflekterer regelmessig på personlig ytelse og fremskritt; pro-aktivt ber om tilbakemelding på personlig ytelse; endre personlig atferd i lys av tilbakemeldingene; å være ansvarlig for dine egne behov for personlig utvikling.

Presentere et positivt bilde av: vedta en ledende rolle i å initiere handling og beslutningstaking; oppfører seg på en profesjonell måte til alle tider. å være åpent sinn og lydhør overfor behovene til andre; synlig jobber mot utviklingsmålene i personlige og karriere; vedta en etisk tilnærming til alle personlig og organisatorisk aktivitet; å være støttende til kolleger; demonstrere rettferdighet og integritet til enhver tid.

Oppsummert: Disse viktige attributtene er mange, og vanskelig å opprettholde konsekvent, men de er attributtene trengs av, og forventet av våre bedriftsledere. Størrelsen på organisasjonen, næringslivet, er enten offentlig eller privat, ingen konsekvens. Lederne av alle organisasjoner bør være forbilder for andre, være synlig vinnere med høy standard av faglig og etisk atferd, være ledere som andre i deres organisasjoner kan være stolt av, og være ledere som konkurrenter er misunnelig på. Ikke mange av disse egenskapene er gjennomsyret i våre ledere som standard. De må læres, kan læres, bør være kontinuerlig utviklet og forbedret. Med disse personlige egenskaper på plass, og blir demonstrert i atferd og handlinger, blir bedriftsledere mer effektiv og mer vellykket.

Team Focus - hvordan å re-sette severdigheter

Jeg var på en trening-arrangement nylig og under åpningen "sette scenen" intro senior direktør i selskapet ba gruppen å liste alle tingene som skulle stoppe dem og gi en god service til sine kunder.

Teamet fant stor glede i å liste alle bekymringer: moral, tid, arbeid press, kundeproblemer, produkter etc etc.

Direktør lagt inn gleefully hver merknad i flippover og da ikke mer problemer fikk han så opp og sa..."Jeg har bare ett problem med denne listen..." Han la spørsmålet henger i luften i noen sekunder, og når lagets begynte å lete rundt ikke-plussed, sa han, "Du er ikke på det!"

Det kan ikke ha vært hva de ønsket å høre, men Wow, gjorde det har en effekt.

Identifisere en team medlemmer selvtilfredshet er ofte nøkkelen til at en arbeidsstyrke, det er et vanlig problem, og en som kan ha katastrofale effekter. I min erfaring pleier det å være to viktigste grunnene bak den.

1. Gruppemedlemmet har vært gjør svært godt, og har tatt sin øyet av ballen.

2. Hvert gruppemedlem er ikke gjøre så vel som hans kolleger og så føler de-motivert og ute av stand til å oppnå.

I begge situasjoner er nøkkelen å oppmuntre gruppemedlemmet ' buy-in "til virksomheten igjen. De trenger å sette pris på konsekvensene av deres handling, eller i handling, og lære å endre.

Så hvordan gjør du det?

Den beste tilnærmingen er å identifisere gruppemedlemmets drivere, det vil si hva det er som gjør dem ønsker å lykkes. For noen, vil det være ønsket om å komme vekk fra hvordan de for tiden føler, for andre, vil det være håp om å nå en bedre fremtidige tilstand. Når du vet hva tilnærming foretrekker din bestemt gruppemedlem, du kan oppfordre dem til å arbeide mot eller bort fra den.

Selvfølgelig er det ikke alltid lett å identifisere en persons drivere uten å spørre dem. Så det er akkurat hva jeg foreslå du gjøre! Du trenger ikke å være så åpne med spørsmålet, ved hjelp av coaching som en metode for å forstå er en fin måte å oppnå dette.

Jeg har absolutt ingen tvil i mitt sinn at gjennom en god bruk av avhør og en enda bedre bruk av lytter vil du være i stand til å ikke bare identifisere gruppens drivere, men også hjelpe dem å etablere et behov for å endre.

Hvordan du oppretter en positiv kultur med kraftig ledelse

Tradisjonelle ledelse modeller skiftende stadig på grunn av økt konkurranse og behovet for nøkkelmedarbeidere til å utføre på sitt beste. Vellykkede ledere i dette nye økonomien må være koblet til deres lag, har en kraftig visjon som er både taktiske og strategiske i fokus, og være i stand til å produsere bunnlinje resultater. Dette skiftet i ledelse fokus har en ekstra fordel-det fører til dannelsen av en positiv, løsningsorientert kultur som øker produktiviteten og ansatt Lojalitets.

Vi har brukt tusenvis av timer coaching vellykkede ledere i næringslivet og finansielle næringer, og vi ser en ny ledelse modellen utvikling. Dette skiftet tar styrkene i lederstil fra fortiden, og legger til den nye dimensjonen i coaching for å produsere opphøyet resultatene... og det er godkjent av suksesshistorier som spenner over hele verden, fra selskaper blant Fortune 50 til gründere.

Best av alt, er det en enkel modell. Det er sju trinn som, når implementert, råvarer fantastiske resultater.

Trinn 1: Visualisere høyt nivå utfall

Dette trinnet er mye mer enn en målsetting øvelse. Et mål ville være "for å øke salget med 25 prosent" (som er ikke bestemt... og ikke inspirere noen!) Dette er en strategisk visjon som fungerer som en blåkopi og en katalysator for handling.

En visjon er inspirerende, overbevisende, og trekker din team fremover. Ett selskap utøvende spurte, "best-of-the-best salget mennesker i vårt selskap selger mer produkt enn de andre kombinert. Hva gjør de annerledes? Hvordan kan vi lære hva de vite og lære alle til å produsere denne måten?" Resultatene var hinsides alles forventninger. Hundrevis av ansatte delte deres entusiasme og ideer, og bokstavelig talt endret kulturen i dette selskapet til et mye mer positivt miljø, mens fortjeneste steget.

Spørsmål fra treneren:

•What vil du virkelig gjøre?

•Why er dette viktig for kundene, ansatte og selskapet veksten?

Opprette en positiv CulturePage 2

Trinn 2: Feire hva som fungerer

Et spørsmål som våre kunder ofte spør er, "hvorfor ikke vi begynne med problemet?" Årsaken er, som Daniel Goleman skrev i sin bok Social Intelligence, følelser er smittsom. Hvis du starter med problemet, følge dine følelser raskt et negativ spor. Når du starter med hva som fungerer, hjernen din fokuserer på positivt og kan se muligheter som ellers ville bli oversett.

Spørsmål fra treneren: Hvordan vet du hva du gjør er arbeider? Start med alle de gode tingene du skal oppnå. Lag en liste, og få alle til å bidra. Nå spør, "Hva er en ting jeg kunne gjøre det bedre?"

Trinn 3: Avklare din visjon

Du har barnelærdom av en overbevisende visjon. Nå er det på tide å få lag sammen og spør:

•What er fordelene (til kundene, ansatte og selskapet veksten)?

•What er virkningen?

•Hvordan vil du vite? (første trinn å measurables)

Denne øvelsen kraner kraften i "full justering", tegning hele gruppen inn i diskusjonen. Når alle kan artikulere sin personlige fordel, samt firma og kundekonto nytte, så er du på vei til en mer åpne deling miljø.

Merk: Denne øvelsen vil ta mer tid enn du kan forutse. Det er avgjørende at alle er i full enighet med alle innvendinger håndteres og full entusiasme engasjert. Husk-følelser er smittsom, og negative følelser er virkelig smittende. Arbeide gjennom problemer og innvendinger, sørge for hver ansatt på laget ditt er hørt. Gjenkjenne dem på laget ditt som sier, "det ikke vil fungere." Bruk deres innvendinger til å opprette en plan som overvinner hindringer de ser. Mange ganger, er de fornuftens stemme.

Trinn 4: Bruke Coaching samtalen

Coaching samtalen er en positiv rekke spørsmål som fører til avtalen fra alle involverte parter. Det er ikke den sjefen forteller (eller roping). Det er en form av forhandlinger som tar praksis å oppnå. De viktigste komponentene er:

•Det bringer alle om bord, gjennom et løsningsorientert fokus.

•De enkelte involvert "kjøper", spesielt når du gi dem kreditt for deling.

•Focus på vinn/vinn vs seier/tap

• Det er en kraftig, positiv samtale som driver resultater

Tips fra treneren: For mer informasjon eller en workshop for gruppen, kan du kontakte oss på gillengroup.com

Opprette en positiv CulturePage 3

Trinn 5: Action detaljer, tidslinje, og som er ansvarlig

Vellykkede ledere og ledere følge alltid dette trinnet. De viktigste punktene er:

•Break visjon til oppnåelige mål

•Still en tidslinje, med midlertidige tidslinjer for å holde deg på sporet

•Agree som er ansvarlig for hvert element

•Schedule oppfølging Ansvarlighet møter

•Hold din fokus (og samtaler) positiv

•Hold øynene på hva du vil!

Trinn 6: Ansvarlighet/measurables

Hvordan vil du måle suksess? Hvordan vil du holde gruppen din på sporet?

Svaret er å besøke din visjon og fordeler ukentlig. Ta dreier snakker om hva din visjon betyr for deg, og hvordan det vil påvirke din bedrift og klienter. Når alle regelmessig snakker positivt om vision, blir entusiasmen smittsom. Når utfordringer, tvil eller snafus oppstår, kan du gi en trygg plass for diskusjon oppstår.

Trinn 7: Feire, tweak handlinger, implementering

Planlegge tid til feiringer, helst på en ukentlig eller bi-ukentlig basis. Når utfordringer oppstår, skritt tilbake, besøker visjonen og stille spørsmål for å hjelpe komme din team opp med alternativer.

Denne lederskap-modellen innebærer gruppe buy-in og deltakelse. Det er en spennende måte å tappe kreativitet av laget ditt og øke produktivitet og resultater, samtidig opprettholde ansattes lojalitet. Den gode nyheten er du bruker mange av disse teknikkene allerede, og noen tilpasninger til din egen prosess kan gjøre en stor forskjell.

Endre forvaltningstiltak: Endring og personlighet

Tilbake på 25 mars 2002 skrev jeg et nyhetsbrev på personligheter. Men jeg gikk ikke langt nok når det kom til å fortelle hvordan disse personligheter effekt måte endringen foretas. Personlighetstype naturlig spiller en rolle i ens evne til å møte endre hodet på. Du husker rutenettet at jeg beskrevet viser kontrollerne, arrangørene, tilhengere, og Analyticals. Det samme rutenettet, med en liten endring, forteller en historie om endring potensialer.

Hver type er helt i stand til normal endres. Midten av rutenettet kan være skyggelagt med som "OK om endring". På sin ekstreme kant, men, som når en kontroller er en veldig sterk kontroller, eller en Analytical er en veldig sterk Analytical - uttales forskjeller bli klart.

Drivere elsker å lede, og true til ledende innebærer endring, så det er logisk at drivere har en spesiell evne til å endre. Ren driverne er metaphiles, lystig embracers av ny og uprøvd. Men endringen har å gi mening, eller det er ikke verdt å gjøre.

Expressives liker å spille. Deres naturlige modus er utforskning, og det er en egentlig nyttig del av endring. Ren Expressives er metamaniacs, så tiltrukket av endring som de har å være i endring for å fungere. De lever i en verden av konstant forandring. De bli endret til punktet at hvis de føler seg nervøse hvis ting ikke endrer regelmessig. I lederposisjoner tvinge Expressives endring, om det er fornuftig eller ikke... bare fordi.

Amiables er mennesker som alle andre elsker å ha rundt. De er den perfekte Motgiften i et ekteskap med en sterk Driver - de smiler, de skuldertrekning, de elsker, de tilgi. Ikke akkurat vanskelig ladere. Dermed Amiables har en tendens til å være metaphobes, mennesker utilbøyelig av naturen til å nyte endre mye. De skal endre, skjønt, så lenge andre gjøre også.

Analyticals er vanligvis rett, men de kan være svært stramt om det. De er perfeksjonister av verden, punktere hver "i" og krysset hver "t". På ekstreme blir de metamorons, folk som endringen er helt uakseptabelt - fordi endringen ruins sine data, deres nivå tenkning-feltet.

Hva betyr det? Det betyr at du ikke laster inn en endring initiativ team med metamaniacs - det vil være hamburger over hele motorveien. Heller ikke skal du tilordnes en metamoron oppgaven med leder et team i en endringsprosess for pilot.

De fleste lagene inneholder personer fra mer enn én gruppe. Dette er ikke en dårlig ting. Et team med en metaphile på den vil trolig styrke alle andre å følge. Et team med en metamaniac på det vil ha nytte betryggende fot-dra effekten av en metaphobe.

Som alltid, er skjønnheten av lagene mangfoldet av sine medlemmer. Et team av alle metamorons - alle mennesker med en sterk analytisk bøyd, som en masse funksjonelle team i finans, engineering og andre analytiske kunst - skal ha en helvetes tid flytting av dime.

Forresten, i min praksis, har jeg lært at ikke mange mennesker liker å bli kalt metamorons. Bare husk at bare ekstreme, off-the-diagram Analyticals kvalifiserer for denne august tittelen. Sjansene er, du er mye for balansert å fortjene slike et tilnavn.

Ledelse ferdigheter: Forlate en ledelse arv

Ta en titt på alle ledere som har forlatt en positiv arven etter organisatorisk effektivitet, og hva gjør du finne. Bredde, dybde, og talent. Men hva de faktisk gjør? De utvikler seg, de utvikler andre, de utvikle store ideer og de utvikle høy ytelse kulturer. De forlater en arv ved å utnytte sine naturlige personlighet gaver for å veilede valg om å anskaffe ferdigheter og utvikle organisasjonens kultur. En der folk klart definerte mål, kontinuerlig feedback og karriere justering, alle innen en kultur drevet av spenningen av prestasjoner og visjonen om skjebne.

Etter at en kombinert 45 års erfaring i feltet av lederutvikling, min kone, Nancy, og jeg har konkludert med at mye av det er for tiden skrevet om er ledelse både forvirrende og villedende. Det er mest beskrivende, ikke normative. Først av alt, ledere blir oppfordret til å tenke "utenfor boksen." prøver prestasjon av magi og hopper av tro som går langt utover hva de fleste normale folk kan gjøre (baring noen store livsforandrende opplevelse som en nær døden opplevelse eller gifte). De blir fortalt å tenke som dronning Elizabeth, Buddha, Attila, Zen, Tao, Jack, Al Jesus. Som et resultat, folk starte dukker hodet ut av deres komfort-soner, begynne å lete rundt, fatte på sugerør, og ignorerer hva er under nesen. Dette er urimelig, unødvendig, og i strid med menneskets natur. Dessuten, tenke og handle er to forskjellige ting.

For det andre, det er litt for mange ledelse dimensjoner diskutert (over 50) for enhver rimelig leder å mestre. Men prøv de gjør. Jeg har trent senior ledere å svare til organisasjonens ledelse kompetanse modell forsøk på å perfeksjonere alle dimensjoner i modellen. Det er hogwash! Å investere over hele linja i utvikling kan resultere i beste fall i middelmådighet på mange fronter. Gjennomsnittlig, uansett på hvor mange arenaer ikke produserer over gjennomsnittlig resultater.

Vellykkede ledere sløse ikke bort tiden å anskaffe ferdigheter de trenger. Og siden hjernen din er bare så stor, og kan bare holde så mye ting, blir det avgjørende å optimalisere dine evner. Du trenger ikke å mestre 50 dimensjonene kreves for å være den perfekte ledertype, bare de du trenger å være vellykket akkurat nå.

Til slutt, ikke bare er det for mange dimensjoner i ledelse, men ord og adjektivene som brukes til å definere ledelse overlappingen til utgangspunktet skaper forvirring, både i litteratur og praksis. En fersk faktoranalyse utført på en 360 graders tilbakemelding instrument (et spørreskjema med selv, sjefen, node og underordnet rangeringer) fant bare to viktige faktorer underliggende 50 ledelse dimensjonene: "smart" og "hyggelig". "Smart" faktor er action og tenkning ferdigheter og "hyggelig" faktor er mennesker ferdigheter og karakter.

Bli en legendarisk leder og skape en kultur for høy ytelse er ikke så vanskelig hvis du er villig til å følge noen regler.

1. Være resultat orientert

2. Vær tilbakemelding rike

3. Opprett en balansert tilnærming som gir folk motivasjon til å gå videre og en visjon (og en sti) å oppnå suksess.

4. Kjenn deg selv

5. Trene andre

6. Skyv for de ideene som vil endre måten du opererer.

Endre Management: Av babyer og Bathwater

I en alder av endring i organisatoriske tenkning - noen ganger kalt New Age ledelsen teori - er forekommende delvis på grunn av påvirkning av baby boomer generasjonen. De tidligere generasjonene blomstret i masse-produksjon økonomien som vokste jevnt fra 1920-tallet gjennom 1960-tallet. Det er ingen Oedipal tilfeldighet at neste generasjon har gjort alt den kunne papirkurven suksessen til generasjon før.

Organisasjoner i 1993 er plukke opp og prøve på nye initiativer som tenåring foran et speil, usikker på mye, bare sikker på at det ikke ønsker å bli som sin mor og far. New Age må være bedre; Det er tross alt, ny. Men du kan ikke diskutere endring i vår tid uten å ta opp enorme demografiske og psykografisk blip i vår tid, og hvorfor de (vi) ikke kan hjelpe prøver ut hver nye ting som kommer sammen- og ikke kan gjøre mange av dem pinne.

Noen av faktorene bak moter:

Globalisering: Hvor den eldre generasjonen laget og solgt til en enkelt amerikanske markedet, baby boomers lage og selge til (og konkurrere mot) hele verden.

Teknologi: Baby boomers har mye mer intime informasjonsteknologi for behandling, og er dermed utsatt for større desentralisering og Approach. Kan du si Blackberry? Kan ikke bli fanget død uten din nye iPhone?

Hastighet: Baby boomers er utålmodige fordi teknologien har gitt dem den luksusen. Forrige planlagte endringene, som månelandingen, tok år; denne generasjonen føles ikke det kan vente så lenge. Hvis en idé ikke ta tak og gir raske resultater, gå de videre til en annen idé. Noen ledere er spesielt valgt fordi de synes å ha en ichy finger klar på toppen av endre-knappen.

Utdannelse: Business skolene lært eneste tilnærming til forretning i første halvdel av dette århundret. i dag er det null "konvensjonell visdom," selv i den mest hidebound academy. År siden var det ingen "ledelsen teori"-delen i bokhandlere; i dag er det et skred av tilbud. Selv nylig la jeg merke til en "new age management"-delen av den lokale bokhandelen.

Erfaring: Folk i dag reise mer, Les mer, forfølge etterutdanning, bytter jobb mer ofte, møte større mangfold, arbeid på tvers av funksjonelle linjer, og samhandle med mennesker fra andre land, kulturer og næringer.

Mangfold, cross-funksjonalitet og "kjole ned fredager" (for tiden under vurdering i mange selskaper) alle har sine røtter i opprørske mod av ' 60s som kjempet mot konformitet, firkanter, knappen ned krage og grå flanell dresser. "Leder som tjener" idé skylder mer til jeg Ching og Che Guevara enn til Iwo Jima og Dale Carnegie.

Sant skal sies, selv om konvensjonell visdom av den industrielle tidsalder er ikke mindre lurt i en alder av endring. Organisasjoner er bemerkelsesverdig som maskiner, uansett hvordan vi "humanize" dem. Byråkrati forblir effektiv måter å organisere komplekse systemer. In-the-box er fortsatt stedet der de fleste av oss bor, og tror, og er lykkeligste. En klok generasjon ville ta smerter, i kaster ut bathwater fra forrige generasjon, å gjennomføre rutinemessige baby sjekker.

Ledelse ferdigheter: Gi tilbakemelding

En av de vanskeligste oppgavene av effektive ledere er å gi folk tilbakemelding. "Gi folk tilbakemelding" er virkelig en nøytral beskrivelse for noe desidert un-neutral-fortelle folk hvordan de kan gjøre jobben sin bedre. Og fordi det er en lastet området, med et stort potensial for tikkende folk av og støte dem, akkurat når du trenger dem for å være "på din side," masse ledere får forvirret og malplassert.

Hvorfor gir tilbakemelding vanskelig for oss? Sannsynligvis fordi folk tror det har å bli gjort veldig smart - delikat - for ikke for å fornærme folk. Og de fleste av oss er ikke flink, så vi fortvilelse. Og utsette. Og når alt til slutt kommer til skubbe, og vi sitte ned med vedkommende, vi kritisere crappily.

Hvor vi kritisere crappily? La oss telle måtene.

Vi gjør det for formelt. Vi inviterer den andre personen inn i våre kontorer. Vi sitter over fra på en annen. Vi refererer til rapporter for informasjon, noen ganger gjemmer seg bak sidene. Seks måneders evalueringer kan være bra for registrering, men en bedre måte å holde folk på punktet er å evaluere dem hver dag, med oppmerksomhet, instruksjon, tilgjengelighet og anerkjennelse av en godt utført jobb. Løse et problem uformelt, og det må aldri vises i noens filen.

Vi venter for lenge. "Harold, det har kommet til vår oppmerksomheten som du har tatt 2-timers naps hver ettermiddag siden 1994." Tid til å gå inn og gi råd er tidlig, før det blir en dårlig vane, og før du blir irritert med opptredens deep-seatedness. Også har arbeidstakere all rett til å protestere. De ville ha vært glad for å gjøre endringen tidligere - hvis noen hadde bare spurte. Forsinke setter en unødvendig svart merke på deres posten.

Vi holde det enveis. Tilbakemelding er riktig beskrevet som en løkke. Du fortelle dem noe, fortelle de deg noe, og så videre. Prosessen tilhører dere begge. Hvis det er bare du informere en arbeidstaker - mye mindre, en lagkamerat - at de ikke har, ikke som fortelle deg noe om laget? Og hvis den andre personen bidrag ikke er verdsatt her, hva det sier om deres bidrag?

Vi beklager. Vi hakke om. Det er ingen måte å fortelle noen til en ubehagelig sannhet og komme ut av det mer populært enn det du gikk. Den riktige og ærlig tingen å gjøre er si det direkte: "Mary Ann, jeg er bekymret for kvaliteten på arbeidet ditt oppfølging. Flere ganger har jeg hatt kunder klage, og jeg vil gjerne fastsette problemet akkurat nå, før det blir et reelt problem." De kan ikke liker deg mer. De måtte dukke opp fra snakk forslått og litt redd. Men de vil vite hva som forventes av dem. Klarhet vil hjelpe dem til å overleve, der vennlig gobbledygook kan føre dem til ødeleggelse.

Vi slo rundt busken. Vi si 19 positive hyggelig ting for å myke opp blåse av 20 elementet, som er negativ. Oppnådd klarhet i alle ting. Et godt møte med ett enkelt formål. "Jack, jeg vil snakke med deg om din fravær forrige uke."

Vi tror ikke det er tilbakemeldinger med mindre det er negative. Vi sier ikke kamuflere den en negativ observasjonen bak nitten komplimenter. Men hvorfor er det at vi bare kaller arbeidere i å se oss når vi har dårlige nyheter? Invitere dem i når du oppdager noe stor. Hva et enkelt budskap å kommunisere: vi verdsetter din positive bidrag, og vi ønsker å oppmuntre deg til å fortsette å prøve.

Vi gå inn med for mye sikkerhet. "Dave, du har ikke vært imøtekommende i ditt arbeid." I stedet, prøve: "Dave, jeg er bekymret for at du gir ditt arbeid din fulle oppmerksomhet. Du gjør en masse morsomme kommentarer på team møter, men jeg er ikke sikker you sparke inn med riktig mengde innsats. Er du enig med denne vurderingen?"

Vi satte den på den andre personen. Esther er ikke kanskje møte kvoten for grunner som Esther har liten kontroll over. Kanskje tror du Esther er blitt riktig utdannet, men hun ikke har. Kanskje er det noe du kan gjøre som vil hjelpe Esther utføre.

Vi kritisere, men vi er vag om fremtidige tiltak. Tilbakemeldinger må være handlingsorienterte, eller er det bare blather. Staten et ønsket resultat, og klapse en tidsplan på den. Deretter, hvis lagkameraten savner utfallet av datoen som er avtalt, som kan klage om konsekvensene?

Avhengige av ros

Den unge mannen tok plass bak talerstol, utarbeide avgangsklassen. Han hadde tjent retten til å gjøre denne talen ved å ha den beste gjennomsnittskarakter over de siste fire årene.

I tillegg til å være valedictorian ble han uteksaminert med akademiske æresbevisninger. Så var to tredjedeler av medlemmene i sin klasse.

Det er ikke bare dette videregående skole. Jeg sjekket rundt litt og funnet at karakterer vises høyere, og det er flere "hedrer" kandidater, selv om offisielle standarder ikke synes å ha endret mye.

Og det er ikke bare high school. Ved Princeton var i 2003, 47 prosent av karakterene AS

William Strauss og Neil Howe identifisert generasjonsskifte syklusen og språket i sin klassiske bok i 1991, generasjoner. De definert fire typer generasjoner, hvorav de kalte "Civic." Medlemmer av en kommunal generasjon vokse"opp som stadig mer beskyttet ungdom."

Valedictorian og hans klassekamerater er medlemmer av en kommunal generasjon kalt Generasjon Y eller tusenårsrikets generasjon. Og de er viser i arbeidsplasser overalt. De er barn av Baby Boomers.

Beskyttelse for dem har tatt noen merkelige former. Overlat det til min generasjon, Baby Boomers, for å komme opp med oppfatninger om ros og belønning som er både anti-establishment og resultere i noen virkelig dum handlinger.

En oppfatning er at ingen skal være "taper". Som fører til sport ligaer hvor barna spille fotball, men ingen holder score.

Eller hva med den konsekvens tro: alle bør være en vinner? Det gir oss andre sport ligaer hvor alle får et trofé bare for å spille. Foreldre betale for dem før året begynner.

Og det er troen på at ingen, spesielt min kjære barn, bør noen gang høre noe negativt om hva de gjør fordi selvbilde er viktigste. Det fører til skoler som er noe som tyder på at lærere kaste bort sine røde penner så de ikke skremme studentene.

Noen observatører tror alle beskyttelse og ros har slått denne generasjonen i en haug med tøylesløs narcissists. De bruker psykologiske tester for å gjøre sine poeng.

Professor Jane Twenge, av San Diego State University, publisert en studie tidligere i år hvor hun administreres et standardisert narsissistisk Personlighets inventar til 16,475 studenter. Hun fant at den gjennomsnittlige Høyskolestudent i 2006 var 30 prosent mer narsissistisk enn gjennomsnittlig student i 1982.

Det er én måte å bedømme om disse unge menneskene er narsissistisk. Men hvis du ser på hvordan medlemmene av denne generasjonen handle, kan du komme til en annen konklusjon.

De har lavere priser på omtrent alle destruktive sett med atferd som du kan forestille deg, inkludert kriminalitet, teenage graviditet og narkotikamisbruk. På pluss-siden frivillig de tid til veldedige formål. Poeng av lys stiftelsen rapporterer at antall personer i alderen 16 til 24 som frivillig 100 eller flere timer i året har steget nesten 18 prosent siden 2002 i henhold til Census data.

Dette er en hard arbeider-generasjon, men de viser opp på arbeidsplassen med en høy trenger for ros, en forventning om belønning, og ikke mye erfaring håndtere negative tilbakemeldinger. Som presenterer en utfordring, og forutsigbart, det har vært noen bisarre svar.

Ifølge Wall Street Journal, ett selskap har et utpekt "feiringer assistent." En del av den assistent jobb er å kaste konfetti på ansatte og distribuere ballonger. Dette er bare dumt.

Men det er ikke dumt å ignorere dårlig oppførsel og dårlig ytelse. Det er skadelig for både produktivitet og moral. Du kan ikke bygge gode team, eller hjelpe en personlige vokse og utvikle hvis du aldri fortelle dem noe som gjør dem ukomfortable eller noe de ikke ønsker å høre.

Så hva gjør du, hvis du er en leder? Du kommer sannsynligvis til å distribuere mer ros enn du har vært vant til. Den nye generasjonen inn arbeidsplassen vil forvente det.

Dette er ikke nødvendigvis en dårlig ting. De fleste ledere ros ikke nok. Ifølge Gallup forskning, kan mindre enn en tredjedel av amerikanske arbeidstakere sterkt enig at de har mottatt ros fra en veileder innen de siste sju dagene.

Ros er en av de viktigste verktøyene for å skape engasjement. Det er et viktig verktøy for å hjelpe enkeltpersoner utvikle ved å oppmuntre dem til å prøve ting, og for å fortsette aktiviteter som kan være vanskelig i begynnelsen. Men ikke bare noen ros vil gjøre.

Du må levere effektiv ros. Ros en bestemt atferd eller ytelse. Prise nær handlingen som ga den. Holde omfanget av ros i tråd med omfanget av prestasjon.

Du må lære å gi negative tilbakemeldinger. Det finnes teknikker for dette. Jeg skissere noen av dem i min bok, ytelse snakke. Det blir viktigere enn noen gang for deg å levere negative tilbakemeldinger på menneskelige og Human måter.

Husk at vi snakker om lyse folk her. De vet at du spiller dem hvis du prise hver lille ting, eller hvis du tilbyr ufortjent ros. De vet hvem er de virkelige achievers.

Husk disse fotballigaene der det var ingen offisielle poengsum? Oddsen er ganske bra at spillerne holdt score i hodet. Foreldrene kan la deg lure, men barna ikke.

Og tenke på våre valedictorian og hans klassekamerater. De trengte ikke å sjekke ut tauene rundt hverandres halsen å vite hvem den smarte ungene og de virkelige achievers var.

Change Management: Fire holdninger til endring

Det er fire holdninger til endring, opprettet av ledere, som en organisasjon kan administreres. De kjøre gamut fra opprettholde kontroll (alderdom management) til å distribuere kontroll (New Age management). Fire poeng kan bli utpekt til å demark fire holdninger om kontroll.

1) Pummel. Terror. "Gjøre hva jeg sier, eller du vil dø." De dårlige gamle dagene. Denne hevdvunne metoden søker kontroll for enhver pris, og kan brukes til å tvinge endring enten eller ikke-endring. Arbeideren er en slave. Lederen sier: "min vei eller motorvei". Det er en veldig spent og stressende miljø... og det er laget utelukkende av lederen.

2) Push. Nød. "Gjøre hva du må gjøre, eller bedriften vil dø." Dette er konvensjonelle motivasjon, bevisst bruk av frykt for å styrke positive tiltak - den brennende plattformen som folk må hoppe (endre) eller omkomme. Push bruker kraft, som Pummel, men det er ikke brutal kraft. Det oppfordrer folk til å handle ved å laste dem med negative opplysninger. I hendene på noen er de store løgn. Arbeideren er en rotte i en Skinner-boksen. Miljøet er like spent og stressende som under Pummel, men presset nå er laget ikke av sjefen, men sjefen å gi av informasjonen. Typen som å treffe folk med murstein.

3) Trekk. Eustress. "Gjøre hva du må gjøre for å oppnå fremtiden du drømmer om." Fantasi, inspirasjon. Det er mindre kontroll enn en vilje til å lede kombinert med en vilje til å følge. Trekk er Push pluss empowerment - arbeidere motivere (skremme) seg. The manager er et menneske med ingen makt til å tvinge; arbeideren er et menneske med fri vilje. En slags frykt er involvert. Haster kan være et bedre ord for det. Dette er den vanskeligste måten å oppnå endring, men måten med best langsiktige resultater. Det kombinerer både spenningen av en opplevd trussel kombinert med en utgangsstrategi... en vei ut av stress. En steg for steg prosess mot en fremtidig positiv tilstand.

4) Skjemme bort. Dvale. "Gjør hva du føler for å gjøre." Dette er riket av berettigelse, angivelig gode nye dager. Skjemme bort er Pull minus ansvarlighet. Null frykt, maksimal empowerment, slakk ytelse, snaut måling og evaluering. Arbeideren er underordnet. To første er beslektet, preget av frykt, manipulasjon, og mangel på respekt for arbeideren. De andre to er også beslektet, preget av en anerkjennelse av den Arbeiderens menneskeheten. De første og siste kategoriene er ekstreme, men disse ytterpunktene er vanlig. Alle som har vært i mange ulike organisasjoner vet at mange av dem operere på disse ekstreme sadisme og toleranse.

Best håper organisasjoner har for å gjøre vellykkede endre ligger i å utnytte en balansert kombinasjon av midten, mer tempererte to - trykk og dra. Trykk for å få folks oppmerksomhet og starte dem tenkning. Det blir deres oppmerksomhet, som virkningen av en to og fire til toppen av panna. Så det er kombinert med trekk der personer samlet seg for å følge flukten ut av smerten. Trekk for å utnytte folks kunnskap og kreativitet å sette endringen over.

Ledelse ferdigheter: mistillit

Den beste måten å reparere ødelagte binding av tillit er å ikke la det bryte i første omgang. Hvis det er ikke lenger et alternativ, har du en lang vei foran deg, vinne mennesker tilbake til din tillit. Den eneste måten jeg vet er å holde slogging. Fortelle sannheten. Hold løftene. Være pålitelig. Gjenoppbygge kontoen ved hjelp av vanlig liten innskudd. Det kan ta år med trofast, betimelig betalinger.

Når du ikke kan være perfekt på noen av disse score (og hvem kanne?), erkjenne den. Forklare det. Be om tilgivelse. Og lover å arbeide for å holde det fra hver skjer igjen.

Som en forutsetning for å bygge tillit, teamledere og team må medlemmer:

1) Har klar, konsekvent mål. Jeg har sagt dette før — at en klar, anerkjent følelse av hvor teamet går er avgjørende ikke bare i å gi en klar følelse av retning, men som et grunnlag for tillit. Hvis du ikke vet hvor du skal, det er sannsynligvis akkurat der du vil ende opp med.

2) Være åpne, rettferdig og villig til å lytte. Jo mer åpen, rettferdig og villig til å lytte individer er, jo mer de er sannsynlig å få tillit til andre (både på og av teamet). Rettferdighet må bygges inn i samtalen. Folk trenger å høre ordet "fair" kommer ut av munnen din.

3) Være avgjørende. Ingenting suger luft ut av et lag raskere enn å ha resultatene som må oppnås når ingen er å gjøre noen beslutninger å trekke nærmere de resultatene. Spesielt den personen eller personer som er "ment" å være å gjøre disse beslutningene. Er du en fan av skremmende truisms? Prøv dette for størrelse: når det gjelder å bygge tillit, selv en dårlig avgjørelse er bedre enn ingen avgjørelse.

4) Støtte alle andre gruppemedlemmer. Lojalitet er hjørnestein i sikkerhetspolitikken av bygge team-tillit. Du sikkerhetskopiere hverandre, spesielt i en kamp. Intern kjemper skjer noen ganger. Når den gjør det, kan du ikke kringkaste din skitne innlede til andre. Du beskytte gruppemedlemmer fra å bli ofre for overgrep nonteam-medlem. Du holde sammen.

5) Ta ansvar for team handlinger. Dette er en vanskelig en for noen gruppemedlemmer å få. Hvis noe går galt, peke du ikke fingrer; du ta personlig ansvar for handlingene til teamet som helhet. Blamestorming (finger peker) ødelegger den svært fiberen av teamet.

6) Gi kreditt til andre gruppemedlemmer. Albert Einstein tilbudt dette valget stykke visdom: "Ingenting er deres inntil du gi det bort." Dette betyr at hvis det er bekreftelse du vil, være sjenerøse med det du har gjort.

7) Være følsomme for behovene til andre gruppemedlemmer. Arbeidet er vanskelig. Det kan være slitsomt, frustrerende, ofte smertefulle. Så vi setter pris på det når lagkamerater angir at de forstår presset og sympatisere. Dette betyr også å eliminere de søte lille mothaker som vi liker å kaste på hverandre i spøk. Det er ikke så morsomt når du er under press.

8) Respekter andres. Ikke alle ser verden på samme måte; Faktisk, gjør ingen. Andre gruppemedlemmer kan komme opp med ideer som du synes er de villeste tingene du noen gang har hørt ytret av et annet menneske. Som ikke gjør dem gale eller fortjent til respekt fordi deres mening er forskjellig fra din. De beste lagene består av folk med største mangfoldet av oppfatninger, som først lærer å forstå og verdi meninger og utsikt over andre.

9) Styrke gruppemedlemmer til å handle. Gruppemedlemmer kan ikke gis myndighet til å--handle--; de må styrke seg selv. Som et gruppemedlem, men kan du hjelpe skaper en atmosfære der andre gruppemedlemmer Føl deg fri til å ta risiko, og til å handle mot fullføring av aktiviteter. Har mer å legge til i listen? Gå videre - god idé, legge til dine egne strategier. Vi trenger å holde tenker på denne bygningen av tillit.

Viser opp idet du

Administrerende direktør i en multi-milliard dollar selskap anerkjent en gang for meg at i sin kjerne han visste hvem han var eller hva han er egentlig dreier seg om. Denne typen self-forgetting er overraskende vanlig. Mine kolleger og jeg arbeider med mennesker som har oppnådd stor suksess ved vier seg til å gi sine ansatte og kunder hva de trenger å blomstre. Likevel, når de blir spurt på de personlig nivå, de finner det vanskelig å si klart hva de ønsker for seg selv.

Vi glemme oss selv ved å bli dyktig til å oppfatte andres synspunkter. Vi lærer at det er sikrere eller mer hensiktsmessig å gi dem det de ønsker og trenger enn for å ta et standpunkt for noe kan vi tenker eller føler. Andre ganger blir vi oppslukt i hva vi skaper til poenget med å glemme hvorfor vi gjør det. Som en klient si det nylig, "jeg trodde at å være tro mot meg selv var egoistisk. Jeg ser nå dette har vært et dekke for måter jeg har vært ã ¥ nekte verden hva er faktisk min å bringe."

For mange av oss er dette en avgjørende behandlingstid. Du vil kanskje se på det du holder tilbake i frykt for det ville være egoistisk. Er dette hvordan du unnskylde deg selv fra snakker eller gjør hva er ditt å bringe? Frihet kommer fra utsette denne løgnen. Vi kan fremdeles føle frykt for feil, avvisning eller gjengjeldelse, men minst er vi ikke lenger skjule denne frykten ved å late som vi holder tilbake til fordel for andre. Våre tilbakeholdenhet fornekter dem vår gave.

Når du skraper overflaten de fleste folk er skamfull av hvem de er. For eksempel i å arbeide med klienter, kommer det noen ganger ut at de hadde gjort en beslutning om aldri å bli som sin far fra tidligste minnet. Som et resultat er de stadig plaget av delene av seg selv som minner dem om faren. Andre arbeide for å leve opp til den bemerkelsesverdig personen deres far var i deres øyne. Samme resultat: et liv som er plaget av konstant skammen av aldri å være ganske god nok. Vi bruker en prosess som kobler mennesker med tapt kjærlighet og for sin far. I at de fleste anbud plass, meldingen ofte hørt fra Faderen er noe til effekten: "Jeg vil du skal være fri til å gjøre hva er ditt å gjøre. Hedre meg dukke opp som du."

For et privilegium å se ledere ta skrittet ut av folk gledelig til radikal endring. Disse menneskene er nå å gjøre fet business trekk i sine bransjer og stepping i helt nye måter å håndtere deres personlige liv.

Slå fra løgnen som det er egoistisk å være tro mot oss selv. Virkelig gi er når jeg viser opp idet meg og du møter opp fullt som du.

Hvordan å møte motstand

Min mentor sa alltid til meg han ville heller folk var verken varme eller kalde mot ham, ikke lunken. Du kan ikke gjøre mye med lunken respons, men du kan bruke utfordring og opposisjonen til fordel.

Noen uker det samme emnet holder komme opp i en rekke forskjellige coaching økter. Forrige uke var ledere lære, noen ganger den harde måten, hvordan å møte motstand fra en kollega.

Nøkkelordet her er "møte". Fleste få vanskeligheter ved å unnlate å møte hva personen er faktisk bringe til dem. I stedet unngå de personens energi ved å prøve å berolige, korrigere eller reparere den. Ofte gjør som bare ting verre. Hva som fungerer for meg er å gjenkjenne følelser personen opplever, se hvor utfordringen kommer fra, og møte dem der.

De fleste av oss er nølende til å møte mennesker med en sterk pushback. Forståelig nok det; som ledere eller eksperter, vi er forsiktig med kraften differensial avledet fra vår posisjon, og hvis personen kommer fra smerter, lav selvfølelse eller selv-beskyttelse, kommer på sterke tydelig ikke hjelper. Det er forskjellige måter å møte hver av de tre typene kreativt, som vi kan touch på i fremtidige innlegg. Coaching i disse siste sesjonene, men var om å møte folk som var å bringe deres utfordring i en feisty, aggressiv måte.

Det er lett nok å gjenkjenne når opposisjonen kommer fra denne typen energi. Språket vil være rent og direkte, ikke tilslørte eller smertelig. Du vil sannsynligvis føle noen kjendiskunnskaper stiger i deg selv. Under problemet personen er å bringe, vil du ofte merke det er egentlig om dem å finne sin plass. De ønsker å spille, å bidra mer på noen måte, og de er på utkikk etter en måte i.

Vanligvis fikk slike folk fortalte underveis at de egentlig ikke saken. De er vant til å bli avvist eller overmannet og er bryting denne demon akkurat nå med gjeldende autoritet figur i sitt liv: du. Hva en gylden mulighet. Du kan la dem vet, til slutt, hvor mye de gjør noe. Unngå sin energi, selv møte det med all den milde vennlighet av en helgen, vil ikke gi dem som. Du må være villig til å kjempe litt, til å engasjere seg, men på en måte som forlater dem å få en seier, så de ender opp hedret for sannheten de søker å bringe og føler at de har et sted å gi deres gave.

Jo mer villig til vi er å møte motstand, jo mer vil vi finne oss omgitt av sterke folk engasjere seg i en genuint lojale og kreativ måte.

Er blomstrende din virksomhet? Lykkes ved å bremse ned

Jeg gikk ut av en nylig arbeidsnettverk møte forrige uke, jeg så utenfor og reflektert på nydelig morgen.

Våren i sentrale Oregon var i full blomst.

Flere biler ble kjører på veien, hjort hadde returnert til regionen og butikkene var fylt til randen med fersk påskeliljer (bare hjort-bevis blomst i denne regionen!)

Du kan faktisk føle rush av spenning om den nye sesongen.

Men noen ganger, er som jeg har lært, bremse ned den beste måten å Styrk bedriften. I denne utgaven, markedsføring geni Ted Nicholas aksjer hans velprøvd formel for å oppnå store ting... ved å bremse ned.

Jeg har søkt trinn 1, 3, 4 og 6 fra Teds artikkel. Hans metoder har jobbet underverker for meg. Nyt hans ord av visdom og sende meg dine kommentarer.

-Lisa Nirell
Her er Teds artikkel...

"Øke din suksess Margin av hvordan du starte dagen"
-Ted Nicholas
(855 ord, Les tid: 7 minutter)

Måten du starter din morgen er langt den viktigste delen av dagen.
Etter mitt syn starter fleste sin dag i en hast. De er engasjert i en forfjamset av aktivitet. Målet er å få mer gjort. Men nettopp motsatt skjer.

Resultatet av typisk morgen er mangel på fokusert energi. Og enorm spenning, stress og frustrasjon. Dette kan ta en alvorlig toll på helse, relasjoner og tilfredshet med livet.

Hemmeligheten for å oppnå et helt motsatt og ønskelig resultat er dette. Lage en periode morgen stille for deg selv. Og bruker den på en bestemt måte.

I dag vil jeg dele mine teknikker. Resultatet på effektiviteten vil overraske deg. Du vil være mer kreativ og mindre stresset hele dagen. Plus, vil du bli langt mer produktiv og vellykket. Best av alt, ditt nivå av lykke og tilfredshet med livet vil øke.

Jeg vet du er opptatt. Så er mest produktive mennesker. Utvilsomt er det konstant beslag på tiden din fra din virksomhet, klienter, ansatte, leverandører, samt fra kjære, inkludert barn. Men en stille tidsperiode på 30 minutter til en time om morgenen er så viktig det vil forandre livet ditt. Det kan virke ved første som om stilletid er bortkastet tid.

Men jeg lover deg at produktiviteten vil vesentlig øke.

Hvis du vil frigjøre stille tid, vil du måtte gjøre noen justeringer.

Du kan måtte gå å sove en halv time til en time tidligere eller se en time mindre T.V.

Mange mennesker, inkludert venner og klienter, er overrasket på min produktivitet-nivå. De uttrykke forbauselse at jeg kan få så mye gjort og fortsatt synes rolig og avslappet.

For eksempel, hver eneste dag jeg skrive flere tusen ord av kopi. Jeg også svare på rekke e-poster, konsultere med klienter, forberede seminar materiale, samhandle med mange partnere, se etter en store investeringsportefølje. Og jeg fortsatt finner tid til å spille tennis og mosjon.

(Ærlig, jeg er ikke spesielt imponert med min egen daglige prestasjonene. Jeg tror alle, inkludert meg selv, kan bli mer produktive med en faktor på minst 10. Men sammenliknet med andre vellykkede mennesker, det er en stor forskjell mellom oss. Jeg må innrømme denne betydelig gap i utdataene bedt meg å rable disse ordene.)

Min produktivitet er i stor grad et resultat av mitt stille tid daglig ritual.

** Hvordan bruker jeg mitt stille tid? **

Dette er min daglige prosedyre:

1. Jeg har bare kuttet av telefonen og gå til et rolig sted.

2. Jeg meditere i 20 minutter. Den beste måten jeg har funnet for å lære meditasjon er enten:

--Ta et kurs i Transcendental Meditasjon undervist i de fleste byer i verden.

-Få urt Bensons klassiske bok, The avslapning respons.

(Du kan bestille med amazon linken)

Uansett du lære meditasjon er like effektive. Plus, vil du bli fornøyd med andre fordeler som målbare fysiske forskjellene som resulterer i lavere puls og senke blodtrykket. Det er andre psykologiske effekter også, inkludert større evne til å konsentrere seg og fokusere. (Forresten, for din informasjon, jeg skrev en bok år siden på meditasjon meg selv rett Anthrocentric meditasjon, men det har lenge vært ute av print.)

3. Jeg holde en journal (uredigert - bare for min egen bruk) der jeg svare to spørsmål hver dag.
A. hva jeg føler?
B. Hva vil jeg? Dette hjelper meg å holde kontakten med min emosjonelle side. (Det er altfor lett for meg å skille meg selv fra mine følelser og bli helt forstøtt, som er en alle også vanlig tilstand-spesielt for menn - der jeg tilbrakte mange år.)

4. En holdning av takknemlighet. Jeg liste alt store og små.

5. Jeg spille en CD med musikk som jeg elsker. Det hjelper virkelig for å starte med en sang i ditt sinn og i ditt hjerte.

6. Jeg identifisere, se gjennom og prioritere de viktige oppgaver og utfordringer som er på mitt sinn.

Disse inkluderer vanligvis:

--Markedsføring strategi for mine selskaper eller for personlig klienter
--Kopiere temaer jeg har vært vurderer
-Tilby ideer jeg tenker
--Forretningsmøter og ønskede resultater
--Viktig telefonsamtaler
--Viktig ansatt møte eller kommunikasjon
--Leverandørkontakten
--Klientkommunikasjon
Tips: Ikke putte noen mer enn 7 elementer din "to do" liste. Det er urealistisk å liste mer som du ikke fullfører dem. uansett.

Tips: Gjør de tøffeste oppgaven på listen din nummer én prioritet. Og gjøre det først. Dette er avgjørende for deg. Fleste gjør de tøffeste ting sist. Dette er sløsing med energi og tid.

Jeg finner fra erfaring at i løpet av rolige tiden beste ideer, svar og løsninger på utfordringer oppstår fra min underbevissthet som ved et trylleslag.

Selvfølgelig, kan i listen over oppgaver være lik min eller helt annerledes. Men jeg forsikrer deg, stille tid resultat i livet ditt vil dramatisk øke din suksess.

Jeg ville være glad for å lære av dine erfaringer med stille tid og hva det har gjort for deg.

Din korrespondent,

Ted Nicholas
www.tednicholas.com

Konferansen hendelser

Konferansen hendelser omfatter mange forskjellige typer aktiviteter. Oftest inkluderer de måltider, innkvartering og spesielle snakker engasjementer. De kan også inneholde ulike typer av underholdning. Det hele avhenger av formålet med konferansen. Konferansen hendelser er ofte laget for å motivere og utdanne. Dette kan gjøres enten med konferansedeltakere passivt lytte til høyttalerne eller via hendene på gruppen og team deltakelse. Alle aktiviteter som finner sted på konferansen hendelser (foruten måltider, kanskje) er utformet for å forbedre kommunikasjon og samhørighet mellom ansatte.

Noen av aktivitetene som finner sted som krever deltakelse for gruppe eller team inkluderer klasseromsaktiviteter, skattejakter og overlevelse spill. I tillegg off road racing begivenheter og teambuilding aktiviteter finne sted i disse hendelsene.

Mange av klasserommet aktiviteter er utformet til å stimulere tanke-prosess i mennesker, og å hjelpe folk bli kjent med hverandre. Noen av utendørs eller større gruppeaktiviteter ofte oppmuntre til samarbeid og bidra til å bygge tillit.

Ennå er en annen hensikt for noen av aktivitetene å bare gi litt tid av komplett morsomme. Vanligvis vil konferansen hendelser bli satt i henhold til en foreløpig timeplan. Disse planer er ofte skrevet ut og distribuert til folk som registrerer seg for å gå til en konferanse. Noen ganger kan det være en liten endring i samlede konferansen reiserute, men generelt sett skriftlig tidsplanen som er planlagt for en konferanse begivenhet vil bli fulgt.

Vanligvis når folk registrerer seg for konferansen hendelser vil de vite hvorvidt alle måltider og overnatting er inkludert i konferansen event-pakken. Hvis måltider og/eller hotell eller andre losji er inkludert generelt blir det ingen andre forpliktelser når konferansen gjest ankommer. Konferansen hendelser er ofte organisert og koordinert av selskaper, departementer, kirker, non-profit grupper og selv skoler. Noen ganger er de også holdt av hobby grupper, multi-level marketing grupper (ikke pyramidespill, legitime grupper) og så videre. Noen ganger vil idrettslag ' holde konferanser også, sammen med treningsleire.

Noen ganger hele konferansen hendelser kan planlegges online. Dette kan virke umulig med alle som er involvert i planlegging slik en stor begivenhet. Det er imidlertid noen erfarne selskaper der ute som kan håndtere alt dette for en gruppe. Hvis noen har noen spørsmål om planlegging en konferanse som de kan vanligvis finne hjelp online også, via e-post. Ofte konferansen hendelse planlegging selskapene vil gi et telefonnummer også.

Mange organisasjoner ser frem til å gå til konferanser. Grunnen hvorfor de finnes er ikke bare å motivere og utdanne, men de hjelpe folk å komme til kjent med hverandre og lære å kommunisere til hverandre.

Hvordan å lede andre med lidenskap

Du har noen gang virkelig sett på personer du vet om som er ikke bare store ledere, men har en nesten smittsomme natur som synes å tenne de rundt dem også... og tenkte spørsmålet "Hvordan gjør de det?" Du kan ikke hjelpe men blir i ah av deres positiv energi. De synes å ha en "It". Faktor som alle plukker opp på. De er nesten alltid i en god og munter stemning og det synes at de bokstavelig talt har "Midis Touch!" Hver ting de involverer dem selv med synes å slå til gull.

Deres profesjonelle relasjoner er i sterk stå med en ekte og anerkjennende ånd for dem de arbeider med regelmessig. De har et nært og kjærlig forhold til sine barn og ektefelle. De har en tett sammensveiset sirkel av venner med hvem de deler vell på hvert nivå. Fra lykke til tragedie synes de å aldri "hoppe skipet!" og vet den perfekte tingen å si eller gjøre i hver situasjon.

Selv om det kan forklares bort som "noen mennesker bare har alle lykke!" Jeg tror det er så mye mer til det enn det. Jeg tror at disse typer av individer har en bestemt type integritet om dem som gjør det en –win vinn-situasjon for alle de involverer seg med. Hva jeg mener med det vil si de dele æren for et positivt resultat, og gir andre all æren når alt går bra... men når ting går galt, de steg opp og utelukkende ta fullt ansvar for utfallet holder bare seg selv ansvarlig for svikt. De har en sterk følelse av lojalitet og engasjement i alt som de gjør. De har ennå ikke en sterkere forståelse av rett fra galt og til slutt vil ikke fraskrivelse i deres utholdenhet, eller vil de overholder massene.

For å for alle å få må mer på utenfor, en først konstruere en viss disiplin i seg selv på innsiden. Jeg tror den gjennomsnittlige personen prøver å fylle sitt liv med utenfor belønninger. Disse gevinstene spenner fra materialet, ervervet, hele veien til visse personer vi ofte bli forelsket fra riket av vennskap å nært romantisk. Når noen prøver å stole på disse typer eksterne kilder, kommer de ofte til kort i deres følelse av tilfredshet og lykke.

Svarene på true joy og karakter er strengt og utelukkende i våre egne hender. Det handler ikke om "Ham" "Sitt" "de" "Dem" "Vi" eller "Oss" er det alle (og eneste) om "Meg". Jeg er ansvarlig for min egen følelse av helhet og til å pålegge eller et prosjekt som videre til alle annet snøbrettkjørere fra delusional til latterlig i min bok. Vi kan alle bli klargjort og opplyst av dette, eller vi kan bekjempe den og fortsette å unnvike at følelsen av indre glede.

Så, er det mulig at egenskapene til ledere som nevnt tidligere er på grunn av noen stor lykketreff som ga disse individene deres skiller seg ut lederegenskaper, eller er disse menneskene bare mer klar over at de er kilden til alle som kommer inn i deres liv? Jeg tror ikke flaks har noe å gjøre med det. Jeg har imidlertid føler at de brakk en bestemt type etikk og moralsk atferd som fører fra en stor mulighet til neste. Kanskje den virkelige sannheten om store ledere er at det er en på innsiden av hver og en av oss bare venter på å komme... er i dag dagen du la din leder omdirigere livet ditt? Jeg håper det!

Teaming med suksess

Vi er omgitt av eksempler på stor, og ikke-så-store, teamarbeid. Nylig jeg fløy til Los Angeles, besøkte slektninger, tok i en parade med flyter, band og gateartister, så en fotballkamp og deltok en opera. Utallige lagene har gjort det hele mulig, om på scenen eller bak scenen, sett eller usett. Du også er en del av en rekke lag. Hvor godt du arbeide sammen forteller meg hvor vellykket du er. Er du teaming med suksess?

Sanne teamarbeid tar tid og en vilje til å bidra til det større gode av teamet, i motsetning til bare på jakt etter nummer én. Den begynner med et ønske om å arbeide på vegne av gruppen. Undersøke dine motiver. I vellykket team, når lagene vinner høste sine lagkamerater også belønningene. Ineffektiv lagene er ofte forrådt av egoistiske gruppemedlemmer som har individuelle mål erstatter lagets mål.

Blant kjennemerkene til effektive team, enten i salgs- eller tjenesten miljøer:

• En felles visjon av oppdraget med teamet og sine mål

• Vilje til å meld ens personlige talenter for betterment av teamet

• Klar kommunikasjon i begge retninger: mellom teamleder og gruppemedlemmer, og blant medlemmene selv

• Rikelig styrking av individuelle forskjeller i ens team

• Anerkjennelse og belønning av team-medlemmer for deres innsats

Jeg har ledet styrene i, trent basketball lag innen- og utenlands, og klarte talentfulle og ikke så talentfulle grupper innenfor og utenfor high-tech. Jeg vet av erfaring at myndighetslinjer alene ikke garanterer engasjement, lojalitet og en felles oppfatning av lagspill. På samme måte, jeg har vært medlem av funksjonelle og dysfunksjonelle lag og har sett første hånd at talent alene ikke garantere suksess. Vellykket lagene er om en kommende sammen av talent, en sammensmelting av sinn og tankesett, og en evne til å fokusere på det store bildet.

Gruppemedlemmer søke følgende:

• Å bli hørt

• Å føle seg viktig

• For å bli verdsatt, verdsatt og anerkjent

• En mulighet til å uttrykke individualitet

Dette kan alt skje på godt ledet lag, uten å ofre lagånden. Det er en feil å tro at de beste teamledere behandle alle på samme måte. Realistisk, ikke alle ønsker eller trenger å bli behandlet på samme måte. Enten det er i salg eller tjenesten situasjoner, er mange gruppemedlemmer selv-motiverte. De er virker frustrerende på initiativtakere som vil nøklene til bilen og så spør at du gå bort fra fortauskanten. Andre gruppemedlemmer ønsker og trenger oppmuntring, støtte og en liten hånd-holdt. Verken er rett eller galt. Men hver utmerker seg når behandlet måten de fleste ønsker å bli behandlet.

Teamledere bør strebe etter å oppnå følgende:

• En klar visjon av lagets mål og målsettinger som de konsekvent artikulere

• Styrking av som hvert gruppemedlem er og hvordan å forholde seg til dem: personlighet, temperament, styrker og svakheter og stil

• Samhold gjennom regulære kommunikasjon

• Støtte for hvert gruppemedlem

• Anerkjennelse for medlemmenes ferdigheter og gruppe milepæler

Teamarbeid er utviklet over tid. Dag for dag kan gruppemedlemmene styrke seg selv gjennom erfaring og naturlige relasjonene som oppstår over tid. Med tid og oppmerksomhet til disse tipsene, vil snart gruppen din samarbeide med suksess!

Vellykket lederskap strategier

I denne artikkelen ser vi på den første gruppen av aktiviteter som vellykkede ledere må organisere og administrere for å sikre suksess for sine strategier.

Å sikre vellykket analyse, ved: analysere miljøene på regelmessig basis, og i tillegg når det oppstår store endringer; ved hjelp av juridisk og etisk betyr å samle informasjon; ved hjelp av erfarne spesialister å samle og analysere informasjonen; ved hjelp av et passende utvalg av informasjonsinnsamling verktøy og teknikker; samle inn informasjon fra et passende utvalg av kilder; å sikre at prognoser, støttes trender, spådommer, av tilstrekkelig bevis. Målet er å gjennomføre en analyse som gir organisasjonen med et klart bilde av dagens miljø der den opererer, og en prognose av forestående endringer. Dette vil aktivere lederne i organisasjonen å gjøre endringer i eksisterende operasjonelle målsettinger Svar å funn på dagens situasjon og lengre sikt planer om i forberedelse til de anslåtte endringene. En grundig analyse skal utføres minst årlig, med kvartalsvise anmeldelser. Dette vil sikre at lederne i organisasjonen er fullt informert til enhver tid, og er utstyrt med informasjon som vil gjøre dem til å svare riktig på eventuelle endringer som virker inn på organisasjonen.

Analysere eksterne miljøet, ved: identifisere komponentene og grensene for ytre miljø der organisasjonen har virksomhet; vurderer den nåværende politiske, økonomiske, sosiale, teknologiske, og miljømessige situasjonen; samle passende, tilstrekkelig, pålitelig og gyldig informasjon; identifisere og vurdere trender; evaluere virkningen av gjeldende påvirkninger på organisasjonen; prognoser virkningen av mulige endringer på organisasjonen. Målet her er å samle informasjon som fremhever eller endringer i verden der organisasjonen har virksomhet. Det er mange tusenvis av lokale og internasjonale påvirker og styrker hvilken innvirkning på organisasjonen. Indikativ eksempler demografiske endringer, endringer i kulturelle og sosiale atferd endringer, som kan føre til endringer i kunden markeder og kjøpe mønstre. Et annet eksempel er en potensiell eller prognose endring i en teknologi som kan ende krever for bestemte produkter eller tjenester. For nesten enhver organisasjon, uansett størrelse, og alle bransjer, er samle og analysere denne typen informasjon kritiske.

Evaluere konkurrent atferd, ved: identifisere nåværende og potensielle konkurrent organisasjoner; samle riktig informasjon om gjeldende og prognosen konkurrent aktivitet; evaluere styrker og svakheter av personlige gjeldende konkurrenter; tatt i betraktning den potensielle virkningen av nyetableringer eller endringer i konkurrent atferd. Hensikten med dette er enkelt. Konkurrenter er, som standard, konkurrerer om de samme kundene, og hvis de er verdige konkurrenter, de vil være utfører den samme typen analytisk aktivitet, og å svare på sine funn. Konkurrent aktivitet kan være en avgjørende del av informasjonen som samles inn, som angir hvordan lignende organisations reagerer på endringer i gjeldende og prognose.

Vurderer The trenger av interessenter, ved: identifisere alle interessenter, i og utenfor organisasjonen; evaluere viktigheten av støtte fra hver interessenter gruppe; konsultere med interessenter til å identifisere og forstå deres behov; forklare til interessenter organisasjonens strategier og verdier. løse konflikter og misforståelser gjennom diskusjon. Målet med denne aktiviteten er å sikre at behovene til interessenter er kjent, og deres synspunkter tatt i betraktning. Interessenter kan inkludere operative ansatte, ledere, fagforeninger, aksjonærer, leverandører, kunder, klienter, sponsorer, finansiering organisasjoner, partnerorganisasjoner, lokale departementer, og lokale eller nasjonale medier. Det kan også være sektor-spesifikk interessenter, for eksempel slektninger av pasienter, i sykehussektoren, lokale innbyggere som er påvirket av store byggeprosjekter, eller foreldre til skolebarn.

Evaluere The interne tilstand av The organisasjon, ved: analysere organisasjonens gjeldende interne tilstand; gjennomført en vurdering av sterke sider, svakheter, muligheter og trusler. Målet er å bygge et detaljert bilde av de gjeldende forholdene i organisasjonen, i form av sin interne helse. Dette bør være omfattende, ser på alle interne aspekter av organisasjonen, inkludert for eksempel den fysiske plassering(er) der den opererer, tilstanden til bygninger, utstyr, biler, plante, finansiering, driftsresultater, rekruttering, oppbevaring, opplæring og utvikling, politikk, prosedyrer, produkter, tjenester... og så videre.

Justere gjeldende strategier, ved: vurderer resultatene av analyse-aktiviteter, og deretter vurdere gjeldende strategier og retning mot dette; Consulting med eksperter og viktige interessenter om de foreslåtte endringene; justere gjeldende strategier og strategiske mål eller erstatte dem med nye; implementere et styringssystem som vil overvåke, kontrollere og justere der det er nødvendig, de nye strategiene. Målet her er klart. For å overleve, må organisasjonen ha i sted passende strategier. Med mindre strategisk ledelse, bestemt strategier og deres relaterte mål, er regelmessig evalueres, vedlikeholdt og justert, muligheten til å konkurrere vil svekkes, og til slutt organisasjonen vil mislykkes.

Justere systemer og strukturer, ved: vurdere hensiktsmessigheten av nåværende systemer og strukturer i møte kravene til de nye strategiene; Consulting med alle berørte interessenter på foreslåtte endringer; planlegging og implementering av endringer i operative, kvalitet, og kulturelle systemer, politikk, prosedyrer og strukturer; implementering av prosedyrer for å overvåke, kontrollere og justere disse etter behov. Hensikten med dette er å sette på plass en hensiktsmessig infrastruktur som vil støtte de nye strategiske og operative mål. Med mindre denne infrastrukturen er kompatibel med, og støtter oppnåelse av disse målene, strategier vil på vanskeligheter og nesten helt sikkert mislykkes.

Justere gjeldende, operative mål, ved: justere operasjonelle målsettinger og aktivitet i respons til endringene i strategiske retning; implementere en passende management kvalitetssikringssystem for å opprettholde operative kvalitetsstandarder; implementering av prosedyrer for å overvåke, kontrollere og justere operativ virksomhet og mål etter behov. Operativ virksomhet må støtte og bidra til å oppnå strategiske mål. Det er svært skadelig, om ikke dødelig, å tillate operativ virksomhet å fortsette uendret, når den strategiske retning og målene for organisasjonen er endret.

Justere personell evner, ved: sammenligne det nåværende og potensielle resultater evnen av viktige individer og Team mot prognosen ytelseskravene; forbedre personell evnen av re-opplæring og utvikling der det passer; erstatte individer og team der det er nødvendig; implementere en individ og lag avgrensningsbrønn og utvikling system.Målet med denne aktiviteten er å sikre at, på alle nivåer, best mulig individer og Team er på plass for å støtte og bidra til å nå organisasjonens mål. Uten de riktige personene vil strategiene mislykkes.

I Sammendrag: Analysere miljøet der organisasjonen har virksomhet er den mest kritisk viktig aktiviteten som organisasjonens ledere gjennomføre. Det representerer formålet av lederne, som er å sikre at organisasjonen tar mest passende strategiske retning, og er utstyrt med optimal ressursene som trengs for å lykkes i å nå sine mål. Høy kvalitetsinformasjon er avgjørende for suksess i organisasjonen, og informasjon om endringer og utfordringer organisasjonen i fremtiden er den mest verdifulle av alt.

Hvordan å være en Gud

Noe lurer i oss at krav-oppfyllelse.

Det er en indre ønske om å oppnå våre best mulig selv, å gå gjennom livet på våre fineste nivå! Du jeg og alle sykepleiere en indre stasjon til personlig storhet-å forstå at stjernen i Akabar. Siden dette er en subliminal ønske, det gjør ikke ofte fullt overflate i vår daglige bevissthet. Folk forstår ikke selv raskt at de selv har det.

Likevel, vår underbevissthet stasjonen til storhet hviler under annalene av våre sinn. Og magisk, vår underbevissthet, blir Målsøking, utøver innsats for å oppfylle den.

Likevel tusenvis ikke klarer å handle å bedre seg slik at de kan oppnå overlegen storhet som kan lett bli deres. De takke med middelmådighet- eller selv avkastning helt. Dette slipper løs en indre konflikt mellom hva de er og storheten som deres sjeler begjær for i deres liv.

Denne inkonsekvensen fører til depresjon. Deretter frustrasjon. (og ofte selvmord)

Du vet du er plaget med inkonsekvensen grav når du lider en konstant gnagende følelsen av frustrasjon. Noe er galt. Har du et vakuum i livet ditt. Og du føler at du burde gjøre noe for å overvinne det (du er den største taperen hvis du gir).

Hvordan du unnslippe denne dire trengsel?

Tillate meg å huske at et par tiår tilbake, en forskning utført ved Harvard fastslått at dumme folk (som betyr lav IQ) som var hjernevasket at de var smart faktisk oppnådd ekte smarte folk som var lat.

Credo?

En manns selvbilde til slutt former hans oppførsel, og hjelper ham å bli hva han ser for seg selv for å være.

For å bli en virkelig flott person, må du stadig og lidenskapelig bilde deg selv som hva du ønsker å bli.

Hver dag, du shal handling som om du var at stor og ØNSKELIG og kraftig PERSOn.

Ønske om å være vellykket? Bilde deg selv som å være vellykket.

Ønske om å være en stjerne idrettsutøver? Øv inn bildet av dominerte konkurransen.

Og gjøre det hver dag av livet ditt.

Fortell deg selv, "Self, Im i ferd med å få mer vellykket"

eller

"Selv, Im i ferd med å få barna mine til øverste flyskoler..."

(det er viktig å tenke "i prosessen" så du ikke vil si "Hei, jeg lyver for meg selv. Jeg er ikke vellykket!")

Husk dette: positiv visualisering enacts grand lov av konsistensen. Du kan ikke tenke en ting og gjøre en annen.

Du kan ikke tenke fattigdom og suge i rikdom.

Du kan ikke forbanne og nyte kjærlighet.

Derav... den ultimate powertool for din suksess ligger i tankene dine. Think Big, og du vil være store.

Fantasien kjenner ingen grenser. Tillate din fantasi til å ta deg til steder du aldri har vært, og erobre grenser du bare har drømt av.

Og du vil fly høyt, og tiltrekke velstand som du alltid har ønsket.

Dominerer din universet, venner!

Dialog ferdigheter: Mastering yrkeslivet samtaler du angst

Dialog: en utveksling av ideer, meninger, informasjon, erfaringer eller forutsetninger på et bestemt problem.

Vurdere lang liste over selskaper som har mistet zillions i aksjonær midler på grunn av plummeting verdier, eller enda verre, vurdere de som har gått buk-up helt - hovedsakelig på grunn av dumme feil, uærlig handling eller begge deler.

Svært ofte er disse ødeleggende corporate events portrettert som følge av en dårlig leder, opptrer i isolasjon eller noen eldre mennesker som konspirerte for deres egen fordel. Men på nesten enhver anledning disse negative hendelser også kreve aksept av mange andre som kanskje legge merke til ineffektivitet eller uregelmessigheter akkurat som velger å forbli taus.

Det positive speilbildet av dette er også sant. Den høye standarden på virkelig store organisasjoner beholdes ikke utelukkende av en administrerende direktør eller senior executive gruppen. En høy ytelse organisasjon krever absolutt verbale deltakelse av ansatte som er forberedt på å stemme ideer og meninger assertively når berettiget. Men dessverre i mange arbeidsplasser denne tilliten til å snakke opp har blitt erstattet av en destruktiv stillhet.

Hva forårsaker denne kulturen av stillhet? Svaret er - en mangel på dialog ferdigheter. Der nivået av skilling er lavt så er tillit. I tillegg de fleste er naturlig ubehagelig om å oppdra dårlige nyheter og mange se med absolutt angst samtaler har et potensial for konflikt. For eksempel samtaler for eksempel gi negative tilbakemeldinger, konfrontere en kollega, å sette et sterkt punkt av visningen til sjefen eller en klient, voicing en mening når mindretall, konfrontere en bølle, og peker ut feil eller bekymring for produktet eller tjenesten. Mangel på dialog ferdigheter betyr vanligvis at disse samtalene ikke finne sted eller de skjer når det er for sent.

Dialog ferdigheter kan bli bedre på tvers av hele organisasjonen, i et team eller på et individuelt nivå ved å vedta en executive coaching program som vanligvis konsentrerer seg om følgende grunnleggende begreper:

Opprette sikkerhet: Alle relasjoner, enten utenfor eller på arbeidsplassen, kan bli midlertidig eller permanent avsporet bare fordi enkeltpersoner ikke føler trygt å si hva de virkelig tenker. En av nøklene til god dialog er å lære hvordan å bygge sikkerhet i en samtale, og opprettholde det i hele.

Avhør virkeligheten: Fordi tanker er en refleksjon av våre egne synspunkter dette betyr at flere konkurrerende realiteter finnes samtidig og dette ofte skaper en kommunikasjon blokkering. Det er mulig å stille spørsmål din egen og din samtalepartner virkeligheten uten skylden eller gjensidige beskyldninger og dermed å skape åpenhet og gjør det mulig å komme frem til dine mål.

Making dialog ekte: Før å ha en tøff samtale med noen andre har en med deg selv fordi få absolutt klarhet angående din egen motivasjon vil vise seg selv i holdning og atferd slik at når du går inn i den viktige dialogen din holdning vil fysisk manifest bildet ditt sinn sender til den. Hvis du har hatt den riktige samtalen med deg selv blir at bildet ekthet.

Skjerpe lytter. Høre og lytte er ikke samme, og en nærmere titt på vellykket lytter viser at det er ikke en naturlig prosess, det krever bevisst innsats og prosessen består av separate stadier. Mange mennesker med perfekt hørsel har veldig ufullkomne lytter på grunn av én eller flere av åtte anerkjente dårlig lytting atferd.

Aldri forsinkelse samtaler du angst. Hånd i hånd med mot til å spørsmålet kommer virkeligheten tapperhet å Hastig konfrontere de tøffeste profesjonelle problemene. Forsinkelsen i å ha disse fryktede samtaler er svært ofte forårsaket av en mangel på dyktighet. Det er en særskilt prosess for å ha en utfordrende samtale og dukker opp med et vellykket resultat.

Taushet er god. Stillhet under en samtale gjør de fleste av oss urolig som er hvorfor, når begge parter føler på denne måten, samtalen er vanligvis full av ord i stedet for meningen, bare for å unngå stillhet. Denne typen samtale mangler noen virkelige substans og mål av samtalen ofte ikke er oppfylt. Jo mer emosjonell emnet så mer stillheten er nødvendig.

Handle på instinktene dine. Det vil alltid være en situasjon hvor vi rett og slett bare vet at noe er galt og ikke mengden av forskning eller rasjonell henvendelse skal endre magefølelsen at det vil alle falle fra hverandre med mindre du si noe. Det er greit så lenge du først tar deg tid til å lytte veldig nøye til din egen personlige indre stemme. Vi trenger å lytte til mer enn bare innhold; Vi må lytte også for følelser og hensikt.

Være ansvarlig For emosjonelle resultatene. For noen person i alle typer lederposisjon er det nesten umulig å passere selv en triviell kommentar uten noen form for emosjonelle resultat, positive eller negative. Fordi vi har liten kontroll over følelser av andre vi bør i stedet fokusere på oss selv. Å ta ansvar for den emosjonelle resultatene betyr at du må alltid ta folk med deg i stedet for å la dem floundering i en emosjonell boblebad.

Når detaljene bak disse begrepene er lært, praktisert og modellert totale utbetalingen er en økning i organisatorisk ytelse gjennom en mer artikulert, mer engasjert svært arbeidsstyrke og reduksjoner i konflikt, alle som resulterer i høyere moral og bedre oppbevaring av personalet.

Og det er en bonus - det faktum at du kan bære disse ferdighetene fra arbeidsplassen i disse tøffe samtaler du måtte ha i livet ditt ikke-profesjonelle.

De syv dødssynder lederskap

Stolthet. Misunnelse. Forslukenhet. Begjær. Sinne. Grådighet. Dovenskap. Du anerkjenne enten disse som de syv dødssynder eller som temaer for prime-time TV. Likevel, du var sannsynligvis lært som barn at dette er dårlig, og du bør ikke gjøre dem. I forbindelse med denne artikkelen, kan du gjøre som du var undervist og tror dårlig når du begår disse lignende synder på arbeidsplassen.

Som ledere, er vi stadig blir introdusert til nye teknikker og teorier. Hammer & Champys prosessen Re-engineering forretningsmodell, Mckinsey's 7-S Framework og Kenichi Ohmae 3 C strategiske trekanten er alle eksempler på strategiske modeller utviklet for å hjelpe ledere tror om sin virksomhet i forskjellige og innovative måter. Hva sitter på toppen av alle modeller og rammer, skjønt, er en rekke grunnleggende attributter som enhver leder bør ha hvis han eller hun skal har vist, vedvarende suksess som en leder.

I min karriere som en leder, har jeg vært heldig nok til å oppleve et bredt spekter av lederskap situasjoner der noen ganger jeg hadde en fantastisk suksess, og andre ganger opplevd bedrøvelige failure. Ser tilbake på mine feil, hadde mange av dem ingenting å gjøre med en teori, en ramme eller en teknologi som ble benyttet. Feil hadde å gjøre med sprekker i min egen grunnleggende attributter som forlot meg sårbare som en leder. Jeg har kokt dette ned til syv nøkkel synder som denne artikkelen vil fokusere på å hjelpe deg bli en mer effektiv leder.

Synd #1 - arroganse

Noen gang kjent en manager som konsekvent hevdet å vite mer enn resten av teamet? Hva med ett som var villige til å lytte til motstridende synspunkter? Er ikke dette bare et tegn på tillit? Hva er galt med det?

Tillit som leder er avgjørende som folk ser til deg, spesielt når ting blir tøffe. Når det går amok, og snur seg mot arroganse, disrespects lederen teamet. Vise respekt og har tillit, og du vil gjøre bra. Trekker ut respekt og du er bare en arrogant doofus.

Synd #2 Indecisiveness

Så du har et møte på mandag, og ledelsen enige om et kurs av handlingen. På tirsdag, lederen bestemmer seg for å ta en helt annen løpet av handlingen. Torsdag manager går tilbake til mandagens løpet av handlingen. Følgende re-hashing mandag du er tilbake gjennom det samme problemet fra sist mandag. Blech.

Besluttsomhet betyr manager lytter til dem rundt ham eller henne, og så gjør det best bestemmelse for prosjektet som resten av teamet kan forstå, og holder seg til den. Mens gruppemedlemmer ikke kan være enig med vedtaket, bør de kunne se begrunnelsen. Beslutninger uten begrunnelse eller uten lytting vil til slutt frustrere teamet og sette et mål på ryggen.

Synd #3-Disorganization

Vi har alle kjente manager som ber om den samme informasjonen flere ganger, holder planen i hodet sitt versus skrive ting ned eller er så rasende at de er på randen av spontant combusting. Deres disorganization skaper unødvendige stress og frustrasjon for prosjektgruppen.

Lederen må ha en klar vei brolagt for personalet å få fra starten til ferdigstillelse, og kontroller at ballen går fremover hver dag av prosjektet. Disorganization fører til frustrasjon, som fører til enten empati eller anarki.

Synd #4-stahet

På en av mine tidlige prosjektledelse jobbene var jeg en måned bak tidsplanen på et tremåneders prosjekt. Jeg nektet å endre prosjektplanen insistere på at jeg kan "gjøre opp timeplanen" av kutte hjørner og eliminere oppgaver. Til tross for hele prosjektgruppen forteller meg at vi var i dyp yoghurt, seg jeg sta fremover. Jeg endte opp med aldri å se slutten av prosjektet fordi stahet min fikk meg fjernet som prosjektleder. Snakk om din 2 x 4 over hodet.

Lederen kan tro hans eller hennes syn på virkeligheten er den rette veien å gå, men det er viktig at han eller hun balanserer sine egne perspektiv med at av resten av prosjektgruppen. Besluttsomhet uten å lytte til teamet fører til stahet.

Synd #5-negativisme

År tilbake, ville en av min peer-ledere, i deres iver for å "administrere forventninger" konsekvent diskutere prosjektet i et negativt lys. Enten fokus var på hva arbeidet ikke få gjort, hva den nye utgaven av uken var, som ikke var gjør jobben sin. Sin negative holdning om arbeid, folk, og hensikten med prosjektet sapped energi, entusiasme og lidenskap ut av arbeidet. Det var en selvoppfyllende profeti; prosjektet mislyktes fordi prosjektlederen villet det å mislykkes.

Dette er enkel; en glass-er halv-tom-prosjektleder skal være en fryktelig motivator og vil sap energi fra et team. Dette betyr ikke at du må være en skinnende-lykkelig person hele tiden; men at prosjektlederen har å virkelig tro hva han eller hun gjør, og trenger å positivt motivere teamet å komme dit.

Synd #6-feighet

Tenk deg dette: lederen som, når du trykker på en innenfor budsjettet eller tidsplanen over-run, vil skylde gruppemedlemmer, interessenter, eller noen andre som kunne muligens har bidratt til deres ikke-ytelse. Mye lettere å spille skylden spillet og implisere andre fordi alt ikke gikk helt som planlagt. Hva en weenie.

Det er helt OK å være selvkritisk og klar over dine egne svakheter og feil. For en leder å virkelig fortsette å vokse i deres lederskap evner de trenger å være først til å innrømme sine feil og lære fra dem i motsetning til å være den siste innrømme sine feil.

Synd #7-Untrustworthiness

Enkelt sagt, ledere som ikke viser nødvendige ferdigheter, vise visdom i deres beslutninger, eller
demonstrere integritet ikke kommer til å være klarerte. For laget å virkelig ha tillit til deres
leder, må de tror at sjefen har ferdigheter til å administrere prosjektet, visdom til å gjøre lyden forretningsbeslutninger og integriteten for å sette lagets interesser foran sine egne. Ta ett av disse attributtene unna, og det er bare et spørsmål om tid før sjefen blir stemt ut øya.

Ledelse: Resten av historien

Fleste vet instinktivt hva ledelsen er. I alle undersøkelsene som er gjort i dette området folk vanligvis definerer lederskap som enten "ansvar" eller "ansvarlighet."

Det er en enorm forskjell mellom disse to termene.

I min karriere flyttet jeg fra en bedrift der jeg var den "ansvarlig" til en bedrift der jeg skulle være "ansvarlige". Jeg hadde fått en uimotståelig hoppe jeg bare ikke kunne sette til side. Men var sjokket så stor jeg følte jeg hadde landet på en annen planet. Virksomheten var stor, og noen ville ha vært stolt av å være i min posisjon. Men det var et kultursjokk for meg. Jeg følte meg som en bonde i en stor by.

Jeg børstet opp kunnskap jeg hadde plukket opp i business school. Jeg prøvde mitt beste for å sette i praksis alle ferdighetene som jeg hadde lært underveis. Jeg tok opp i situasjonen som en utfordring. Men etter seks måneder jeg var utslitt og gikk tilbake til sjefen min å innrømme nederlag. Jeg kunne ta det lenger, og ønsket å gå tilbake til der jeg var komfortabel. Han ville ikke lytte til noen av det. han nektet høflig resignasjon min.

Deretter slo realiseringen meg som en flash av lyn.

Jeg var administrerende ting i stedet for mennesker.

Jeg ble sittende fast i rillene på min forrige portefølje der jeg var ansvarlig for å gjøre arbeidet. Faktisk, var jeg fremdeles gjør mye av "ting" i virksomheten og ikke behandle mitt folk å gjøre ting de var kvalifisert til å gjøre. Med andre ord, jeg gjorde jobben sin på en mye større lønn, og jeg var opprørende noen av de som ble betalt for å gjøre det!

Så snart jeg innså min feil, jeg tok en U sving. Jeg begynte å utvikle evnene til mitt folk, investere tid i dem i stedet for å gjøre alle jobbene selv. Jeg må innrømme, det var mye lettere å gjøre tingene selv enn lære andre hvordan du gjør dem. Videre, det var tidkrevende, og bedriftens verden ønsker mål skal oppfylles for enhver pris.

Men ting begynte å snu. Hemmeligheten lå i skille mellom å være ansvarlig og være ansvarlig. Da jeg gjorde jobben som er tilordnet til meg, var jeg ansvarlig for å levere resultater for den lille del av hele organisasjonen. Nå som virksomheten hadde blitt mye større, kunne jeg ikke det. alt noen mer.

For å si det enkelt, jeg var nå ansvarlig for utførelsen av min virksomhet, og det var på tide å delegere til andre. Så, jeg overlevert gjør en del til de som var ansvarlige for å gjøre det. Og jeg var der for å støtte dem, svare på deres spørsmål, løse sine problemer og oppmuntre deres gode arbeid. Det er å være ansvarlig! Det var en tøff erfaring for meg, men opplysende alle det samme.

Neste gang du trenger å forstå ledelse ville jeg sterkt at du går til ordlisten og skille begrepene "ansvarlig" og "ansvar."

Leksjoner i ledelse

Har du noen gang prøvd å definere lederskap i dine egne ord?

Min favoritt ledere har alltid vært en inspirasjon for meg på grunn av måten som de tok ansvar for alle områder av livet. Disse personene har aldri gjort unnskyldninger, og var alltid ansvarlig for alt de gjorde.

Mens mange mennesker bruker de to ord-ansvar og ansvarlighet, om hverandre, mener de faktisk veldig, veldig forskjellige ting.

Mange ganger, spesielt når et firma er å få omstruktureres, en kan lande opp med en kampanje som setter en i en annen rolle med ulike forventninger og en helt ny kultur. Jeg kjenner folk som har landet i posisjoner i stort ansvar av noen ledelse stokking som et resultat av en fusjon eller oppkjøp av et selskap. En venn av meg fortalte meg om sin erfaring med å få en helt uventet kampanje som fikk ham til toppledelsen kadre. Ler, sa han, og han var den yngste deltakeren på den første konferansen etter denne omgjøre.

Det kan virke morsomt, men det kan også være litt skremmende og skremmende. I en slik situasjon, du ville åpenbart prøver og takle så vel som du kan ved hjelp av alle pose med triks som er at du har plukket opp på deg her. Men, uten tvil, vil du være utenfor komfortsonen. Du kan ha noen, men ikke alle ferdigheter nødvendig for å håndtere utfordringene i den nye rollen. Mange mennesker prøver hardt, men deretter gi opp og spørre sine sjefer til å plassere dem tilbake i roller som er mer behagelig.

Lederskap tvinger ofte deg ut av komfort-sonen inn nye terreng. Veksten er ofte bare holdning når vi gi opp tidligere oppfatninger av hva som er mulig.

Her er nøkkelen! Som toppledelsen er du pålagt å gjøre overgangen fra administrerende "ting" til å håndtere "folk" som er helt i stand til å administrere "ting". På dette nivået hvis du gjør feilen å gjøre i stedet for å håndtere, kjører du en dobbel risiko. For det første vil du gjøre en rolle som ikke er så stor som hva organisasjonen er betaler du for. Også, du risikerer å fremmedgjøre og opprørende folk som har rollen som du tar på.

Jeg har gjort denne feilen. Når jeg innså min feil, begynte jeg å investere tid og energi i å utvikle de talenter og evner av mitt team i stedet for å ta på sine aktiviteter. Selvfølgelig kan en slik prosess være treg til å gi resultater; men i det lange løp det vil vise seg utrolig lønnsomt.

Så begynne å administrere folk og se hvordan ting vil begynner å snu. Det bringer oss til den avgjørende forskjellen mellom 'ansvar' og 'ansvarlighet'.

I en mindre bedrift, du er ansvarlig for mange roller og bærer mange hatter. Ansvar refererer til aktiviteter og hvordan man kan arbeide for å oppnå og takle alle tingene som må gjøres vanligvis av sjonglerer mange hatter. I en større bedrift, en person kan bare ikke gjøre alt av seg selv.

På et annet nivå innebærer øverste ledelsen i et selskap som du holder ansvarlighet for hele virksomheten ytelse. På dette stadiet, må du distribuere ansvarsområder til andre mennesker, selvfølgelig med din konstant veiledning og overvåking.

Så, som en leder, gi bort "gjør" til teamet. Bare fortelle dem 'hva' som kreves, og la "hvordan" for dem, innenfor de gitte parameterne.

Det vil være en tøff overgang å gjøre, men tro meg, det kan gjøres! Det vil være en av de mektigste lederskap erfaringene du noensinne vil lære.

Fremme en stor ledelse-miljø

Som øverste ledelse er ledende folk den viktigste delen av roller og ansvar som du må oppfylle. Ledende kan være i form av rådgivning, undervisning, bestemme, regi eller håndtere oppgaver. Alle disse faller inn under kappen av lederskap.

Kvalitet mennesker er den mest verdifulle ressursen i enhver organisasjon i dag. Og du må oppgi de fleste omsorgsfulle og inspirert ledelse for å gi næring, utvikle og beholde denne ressursen.

Ledelse innebærer bruke enhver anledning for å inspirere og oppnå fortreffelighet.

Mens hver leder har en signaturstil av ledelse, er det viktig at lederen være tilpasningsdyktige svar på ulike situasjoner. Ingen én stil vil fungere for alle situasjoner. Hvis variablene endres, din lederstil må tilpasse seg som svar til dem. Gårsdagens stil fungerer ikke nødvendigvis i morgen, men som en leder, din jobb er å tilpasse seg skiftende tider. Hvis du er for rigid i din stil av lederskap, er risikoen at du får et rykte for mønstret oppførsel. Så, selv om du finner "korrekt" tilnærming, det kan være for sent å redde din troverdighet med folk.

En god leder er en omsorgsfull leder-han ikke bare bryr seg om sitt folk, han aktivt tar bekymre av seg. Ingen mengde jobb press bør hindre en leder fra å ta vare på sitt folk. Faktisk, er det lederens jobb å hjelpe sitt folk med stress i jobbene sine eller selv stress kan de står overfor fra eksterne kilder.

En god måte å finne ut kvaliteten på lederskap i en organisasjon eller gruppe er å høre hva folk klager om. Hver gruppe eller team vil utvilsomt ha noen cribs eller det andre. Dette er ikke noe å anses som negative-faktisk er det helt normalt. Spørsmålet er hva kjæledyr peeves er om. Hvis uformelle diskusjoner mellom gruppemedlemmer i stor grad fokuserer på lagets egen problemer interne så tid for å se på ledelse og se hva kan bli bedre. På den annen side, hvis irritanter ligge på et høyere nivå, si hovedkontoret, er det en god indikator på at ledelsen er tilfredsstillende.

En annen viktig måte å vurdere kvaliteten ledelsen er å se deltaker samspillet under sensing økter. Dette vil reflektere moralen til gruppen eller organisasjonen. Moral betyr hvordan folk føler om seg selv som er en bred indikator på hvordan følelsen om deres gruppe eller organisasjon.

En fint omgivelsene fremmer samarbeidende grupper. De Føl deg fri til å åpent snakke om problemer. De klager fritt men også komme opp med løsninger. Deres kroppsspråk og tone er fengende og viser en grunnleggende tilfredshet med ledelsen. Det faktum at de føler bemyndiget til å anbefale forbedringer viser at lederne er åpen for å lytte til sine meninger og handler på deres anbefalinger.

På den annen side, fostre dårlig miljøer vokal og fiendtlige grupper. Slike grupper vil evakuere sine frustrasjoner på noen sensing økter. Det er en følbar følelse at lederne ikke bryr seg eller forstå dem godt nok til å løse sine problemer. Lederne oppfattes faktisk mer som en byrde i stedet for noen som kan hjelpe dem.

Dårlig miljøer kan også gi opphav til tilbakeholdne grupper bestående av folk som gjerne uttrykke seg. Det er ganske tydelig når du observerer slik gruppe at de har ingen følt bryr seg om dem for så lenge, de synes resignert til deres mye. Tilbakeholdne grupper kan også indikere en undertrykkende leder som er intolerante overfor kritikk og truer med å straffe 'whiners'.

Hvis det er en dårlig leder på mellomledere nivå, kan godt lederskap på toppen bidra til å lindre noen av disse bekymringene. Men converse situasjonen vil ikke fungere. Hvis en "feil" lederstil er pålagt fra toppen, kan ikke selv de mest motiverte yngre lederne kompensere mye ned linjen.