25 Ledelse-Maxims

Sammendrag: Maxims har en strålende historie i fr¸planter ledelse. Bruker mindre-er mer prinsippet om uttrykket, kan maxims utløse handling, veilede virkemåten og fremme verdier. En berømt ledelse ekspert tilbyr 25 maxims som han har skrevet, maxims som kan berike din ledelse oppmerksomhet og effektivitet.

25 Ledelse-Maxims
av Brent Filson

"Vi vil aldri vite hvordan virkelig gode vi er som ledere med mindre vi fører folk til å være bedre enn de tror de er."

"Dårlig ytelse er mindre skadelige til en leder enn middelmådige ytelse forkledd som god ytelse."

"De fleste ledere jobber med å få de galt resultatene eller det riktige resultatene i gale måter."

"De laveste formene for ledelse innebære belønning og straffene."

"Komme sammen er ikke nødvendigvis får resultater."

"Hvis du ikke kan føle det, du kan ikke føre det, og de vil ikke gjøre det."

"Ledelse er trimme-kategorien i alle yrker."

"Ledelse er å se håp i noen motgang."

"For å gjøre en forskjell, være forskjellen."

"I ledelse, har du ikke forventer verre, du trenger bare å gjøre mest av det når det skjer.

"Beste ledere gjøre bruk av den enkleste av ideer."

"Hvis du alltid har rett, du er vanligvis galt."

"Det er den beste måten for en leder å kommunisere en idé å pakke det i et menneske."

"Den mest overbevisende kunsten ledelse er å skjule din ledelse."

"Avstå fra handlingen er noen ganger det beste handlingen."

"Det er ikke så mye hva du si som en leder som er viktig; Det er handlingen folk ta etter at du har hatt si."

"I ledelse er verdien av alle behov i sin bruk."

"Ledelse er ikke om å leve et enkelt liv for oss, men et hardt liv for andre."

"Vi oss er våre egne største hindringene for å bli bedre ledere."

"Ledelse er vise folk ikke at de må ta en bestemt handling, men at de får til å ta handlingen."

"Halv kunsten å lytte venter."

"Omfavne best i dem for å få best ut av folk."

"Man er ofte uvitende av de beste som er i dem. Når du viser det til dem, er du halv vei nedover veien å motivere dem til å være årsaken-ledere."

"Prestasjon må tre ting, leder, årsaken-leder og øyeblikket."

"I det lange løp, de viktigste resultatene av ledelse er ikke hva vi oppnå, men hva vi bli som å oppnå."

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

Fundraising kjøre glatt

Ønsker din neste fundraiser å kjøre mer jevnt? Her er ti tips for å hjelpe deg med å opprette en vellykket markedsføringsplanen.

Du innlegge skrive - kjøre din fundraiser som en bedrift i prosjektplanen. En skriftlig prosjektplan som staver ut alle roller og ansvar er blåkopi for suksess.

Opprette en tidslinje - Pass på at det er både fast i startdato og sluttdato. Kontroller at prosjektet ikke er i konflikt med andre store arrangementer hvor din valgkrets er sannsynlig å delta.

Rekruttere, rekruttere, rekruttere (frivillige som) - la samfunnet du tjene vet at du trenger mer omsorgsfull enkeltpersoner å bidra med dine mål. Som melder seg frivillig gjøre det fordi de spurte. Så spør! Bruke nyhetsbrev, nettstedet og muntlig i din rekruttering innsats.

Innlemme ditt nettsted - ikke har en? Det er ingen bedre tid enn i dag å opprette en. Webområdet ditt skal brukes til å kommunisere mål, takker sponsorer, gjenkjenner suksesser, ære individuelle bidragsytere, fortelle om kommende arrangementer, etc. Pass på at du fremme ditt nettsted på alle markedsføringsmaterialet.

Se på det siste å planlegge fremtiden - se hva har vært vellykket før. Se gjennom postene. Finne områder som må forbedres. Hva gjorde du gjøre best? Gjøre det igjen! Er det noe du alltid har gjort på nedtur. Undersøk årsakene til nedgangen. Kanskje er det på tide å skifte kurs eller finne en ny hendelse. Hvis interessentene er lei med et prosjekt, sjansene er, så er du tjene publikum.

Definere roller - samsvarer med behovene i organisasjonen med frivillige ferdigheter og tilgjengelighet ved å inkludere det i disse skriftlige frivillig posisjon beskrivelse.

Flytte mennesker rundt - med mindre du har en god grunn til ikke å bytte roller, sette nye mennesker (med en god track record) i rollene organisasjonsmessige som vil flytte dine fundraiser fremover. Gjør dette på forhånd. Tilby riktig opplæring.

Tidlig fuglen blir "frivillig" - la samfunnet vet tidlig og ofte om hva frivillige du trenger. Rekruttere flere frivillige enn du tror du trenger. Denne måten ingen føler overarbeidet. Og selvfølgelig, de frivillige skal kunne plukke opp slakk i tilfelle andre ikke følge som forventet. Har frivillig påmeldingsskjemaer i hver event og møte din organisasjon-verter.

Rekruttere en frivillig å være Frivillig koordinator – en sterk kommunikator som vil bidra til å tilordne og sted frivillige ville være det beste valget. Noen mennesker er en naturlig for denne nøkkelrolle.

Sette realistiske mål - bryte disse målene ned i det som trengs fra hver undergruppe. Fortell dem konsekvensene av sin deltakelse i tillegg til hva som kan skje hvis de ikke følger. Utleie volunteers vet betydningen av deres roller, og hva er det for dem. Belønne frivillige basert på deres individuelle og kollektive suksess.

© 2005 - Heidi Richards

Frivillige - Tips for å motivere dem.

"Frivillige, som ansatte (og barn), må riktig veiledning og opplæring i rekkefølge for dem å være en suksess i sin jobb." Heidi Richards

Rekruttere frivillige er bare halve utfordring i en hvilken som helst forsøke. Du må riktig trene dem slik at de virker til å være sant eiendeler. Som vi hjelper frivillige gjenkjenne belønningene av deres tjeneste, må vi også erkjenner at det kan være en ulemper. Donére tar tid borte fra familien eller personlige pursuits. Gode ledere"fortelle det som det er," å være forsiktig så du ikke understate hva som forventes. La din frivillige vite nøyaktig hva som er involvert i sine oppgaver, og hva som forventes av dem, og de vil sette pris på deg for den. Personlig kontakt er nøkkelen til mer effektiv rekruttering. Mens frivillige vil svare på offentlige invitasjoner som media kunngjøringer og annonser, svarer de enklere på personlige invitasjoner om å bli involvert. Være forsiktig at personer som er rekruttert er riktig passform og ikke bare sa ja til en god "sales pitch." Motivere frivillige, betyr det at de føler de ville ha og behov, er en viktig del av organisasjonen, godkjennes av gruppen og at de bidrar til hjertet av samfunnet. Registrerer nye frivillige selektivt med langsiktig forpliktelse som de viktigste kriteriene vil sikre at de er "motivert" fra begynnelsen. Folk liker å være verdsatt. Vi alle vil bli anerkjent for våre bidrag. Det gjør oss glade når vi takket for vår innsats. Verdsatt frivillige er mer sannsynlig å fortsette å tjene. Anerkjennelse bør være sikkerhetspolitisk til hva frivillige har oppnådd; Det må tjenes. Falske ros kan være motproduktivt og selv støtende på noen.

Tjenesten til andre og en følelse av prestasjon er andre viktige komponenter for å motivere frivillige. Det er en spesiell tilfredshet som går sammen med å gjøre livet litt mindre vanskelig for noen andre. Det gjør oss bedre om oss selv. Når frivillige nå sine mål, fortelle dem er bare begynnelsen. Fortelle andre i nyhetsbrev, pressemeldinger og samtalen går veien med å styrke en frivillig forpliktelse. Samfunnet volunteerism handler om tjenesten til andre. Ledere hjelpe frivillige gjenkjenner at deres bidrag av tid, talent og skatten forbedre livskvaliteten for andre så vel som seg selv.

Hvis du vil hjelpe din frivillige virkelig bli en suksess, må gode ledere hjelpe dem føler en følelse av sikkerhet, eventyr og tilhørighet. Frivillige må føles "trygge" å gjøre feil uten følelse flau eller å bli skadet. Vi må gjøre vårt ytterste for ikke å sette frivillige i situasjoner som gjør dem føler usikkert, ill på ease eller uforberedt. Riktig trening-programmer vil gi frivillige følelse av sikkerhet som er nødvendig for å utføre sine roller.

Mange frivillige trenger nye erfaringer og utfordringer for å holde sin interesse. De liker å være på "cutting edge" av innovasjon og erfaringer. Hvis vi ber våre frivillige å gjøre det samme gamle tingen på samme måte som vi alltid har gjort dem, kan vi miste dem. Noen frivillige er naturlig joinere. Behovet for å tilhøre er så sterk at noen ganger vi "gape over mer enn vi kan tygge."Men har de fleste frivillige en dyp følelse av tilfredshet når de hører til organisasjoner som de kan identifisere med. Ledere som kontinuerlig minner frivillige at deres engasjement er verdt og verdsatt vil holde frivillige involvert. Frivillige må føle at de gjør noe viktig, og at de er godtatt. Dette gir motivert, forpliktet frivillige.

© 2005 - Heidi Richards

Tegn: Er det nødvendig i ledelse? (del to)

Sammendrag: Ett element ledelse som mange ledere ignorere, eller forsømmelse er tegnet. Er det en nødvendig ingrediens i ledelse? Forfatteren svar på spørsmålet med utfordrende observasjon at tegn kan faktisk drive ledelse resultater.

I den første delen av denne to del artikkel snakket jeg om viktigheten av tegn i ledelse. Tross alt, innebærer beste ledelse folk bånd med lederen i dyp, menneskelige, emosjonelle måter. Passiv måte å se på tegn er at bånd ikke vil skje hvis folk er forvirret om eller misliker din karakter. Men det er også en aktiv måte å se på tegn: du kan bruke aspekter av din karakter vil faktisk fremme resultater. Din beste karaktertrekk kan være slått resultater-multiplikatorer. Her er hvordan.

For øvrig, må jeg snakker om resultatene ikke nødvendigvis være organisatoriske resultater. Mange ledere har brukt min prosesser i sitt liv utenfor sine organisasjoner med tenåringer eller med deres ektefeller, for eksempel og ikke bare som en "ledelse" prosess. Hvem du er som en leder skal være sammen med hvem du er som en person. Hvis din ledelse ikke er livet ditt, minske både ledelse og ditt liv.

Til å begynne med, velger du en av karaktertrekk som du identifiserte i del en. Vi vil fokusere på måter å bruke den egenskap for å få økninger i resultater, men du definerer disse resultatene.

Egenskap som er "alltid klar til å tilgi" kan for eksempel være en resultater-driver, fordi det gjør det mulig å fjerne luften med folk du trenger for å få resultater. Tross alt, hvis du er alltid klar til å tilgi slights og oppfattet slights, du unngå skylden skiftende og finger peker — begge driftsledere organisatoriske resultater.

Epiktet (AD 55–135), en annen stoiske filosofen, sa, "Small-minded folk habitually reproach hverandre for sine egne misfortunes. … De som er dedikert til et liv i visdom forstår at impuls til å klandre noen eller noe er tåpelighet. … Jo mer vi undersøke våre holdninger og arbeide på oss selv, vi er mindre apt å bli blåst bort av stormfulle emosjonelle reaksjoner der vi søker lett forklaringer for unbidden hendelser.

Selv om relasjoner i ledelse er predicated på resultater, oppstår de mest effektive resultater-produserende relasjonene når disse relasjonene til slutt har ingenting å gjøre med resultater, når folk svare deg ikke bare som en leder, men bare og dypt som menneske.

Få dine verdier og tegn rett og resten av ledelsen er et spørsmål om detaljene. Tross alt, frihet er ikke bare i hva du gjør skje, det er også i hva du la skje.

Videre har tegnet egenskap du handler på være en løsning til deltakernes behov.

Sette tegn/løsning i suppe resultater-utfordring, og deretter bare observere hva kokker. Med andre ord, i en situasjon som ringer for resultater, handle på tegn-egenskap du vil fremheve – i dette tilfellet blir alltid klar til å tilgi, og observere resultatene.

Selvfølgelig med denne egenskap, din innsats fungerer ikke med mindre det er harde følelser i luften, men bør ikke være vanskelig å finne noen utstilling slike følelser — Hvis du er ledende godt. Hvis din ledelse utfordringer ikke fører til noen folk følelsen overbelastet, er du ikke utfordrende dem nok.

Handling med en gruppe av mennesker eller en enkeltperson. Du kan si noe sånt som, "Jeg vet vi har hatt harde følelser, og hvis det er skylden deles ut for å forårsake dem, kan du se til meg. Men, som det første trinnet i å gå etter de nye resultatene, la oss starte med en frisk slate."

Når fokus på denne bestemt tegn-egenskap, er det viktig å unngå å definere betingelser. Si for eksempel "Hvis jeg gjør dette, jeg forventer du å gjøre det" den faller derimot av egenskap. Tegnet skal eksistere uten betingelser i deg, og for deg, uansett utenfor påvirkninger som andre folks meninger. Ellers ikke ville de være varig karaktertrekk, men kan endres sensibilities.

Når vi arbeider med karakter og resultater, kan ikke vi forvente å tvinge resultatene. La dem vokser naturlig ut av samhandlingen. Det er som å sette en seedet krystall i en overmettet løsning. Gitt den riktige løsningen og den riktig spenningen, får du et organisk utbrudd av krystaller. Det er grunnen til at jeg understreke at du bør forstå og skaffe seg makt for å være en observatør.

Fokuser på å sette egenskap til handling som en løsning for behovene til årsaken-ledere å øke resultatene.

Husk at egenskap for alltid å være klar til å tilgi er bare ett av mange du kan arbeide på. Uansett hvilken egenskap du utvikler, kan du bruke prosessen jeg nettopp har beskrevet til å manifestere det resultater.

I det lange løp, er viktigste om ledelse ikke hva vi oppnå, men som vi har blitt i våre prestasjoner. Fokus på vår karakter, ikke bare for skyld for tegnet seg, men også for slags resultater tegnet engenders, vil gjøre at å bli en skatt av våre liv.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

Tegn: Er det nødvendig i ledelse? (del en)

Sammendrag: Ett element ledelse som mange ledere ignorere, eller forsømmelse er tegnet. Er det en nødvendig ingrediens i ledelse? Forfatteren svar på spørsmålet med utfordrende observasjon at tegn kan faktisk drive ledelse resultater.

Vi vet tegn når vi ser det, men hva er det? Hvordan definerer vi det? Hvilken rolle spiller den av i våre får resultater som ledere? Hvilken rolle spiller tegn i vår karriere?

I denne artikkelen for to del jeg utforske disse spørsmålene og gi tips om hvordan du bruker tegn å få resultater og bygge din karriere.
En nøkkel funksjon av tegn i ledelse er til å skape tillit i folk, og funksjonen av deres tillit er å få dem ta handling for resultater. Noen ledere komme til tak med utfordringene i tegn, og så gå glipp av god jobb og karrieremuligheter.

La oss starte med roten, som kommer fra et gresk ord, "kharakter", en meisel eller merking instrument for metall eller steiner.

Vår karakter, så er våre mark gravert inn noe varig. Vi kan mold mannerisms, men vi må meisel vår karakter. Selvfølgelig, vi bære ikke rundt en stein eller et ark av metall merket med vår "karakter". Den varige tingen er mengdeberegningen egenskaper og funksjoner som utgjør vår tilsynelatende individuelle natur.

"Tilsynelatende" er det operative ordet. Vår karakter finnes ikke bare i og av seg selv, men også som en opptreden til andre. Det faktum at tegn finnes både i USA og i hodet av andre mennesker har en kraftig ledelse leksjon.

Hvis du vil begynne å forstå hva tegn er alt om i ledelse, beskriver du fem av de beste lederne i historien. Deretter listen tre til fem karaktertrekk som gjort hver enkelt best.
Beskriv fem av de verste lederne i historien, og listen tre til fem karaktertrekk som gjort hver enkelt verste.
Nå gjør de samme listene for personer i din bransje og din egen organisasjon.

Visste du lære noe nytt om ledelse og tegn? Hva gjorde du lære?

Jeg understreke ny fordi identifisere elementer som danner tegnet, vi kommer til å forstå tankeprosess hjelper oss med å danne tegn dommer. Fordi vi vanligvis gjør Fest dommer om mennesker, må vi være klar over hvordan og hvorfor vi gjør de straffedommer, slik at vi kan avklare og gjøre bedre bruk av dem i vår ledelse.

Det ultimate tegnet som vi må være opptatt av, selvfølgelig, er vår egen. Vår karakter påvirker vår ledelse, og gjennom vårt lederskap, vår karriere. Noen ledere gjøre koblingen mellom karriere og tegn på denne måten, enn si gjøre noe med det. Din gjør så vil gi deg en enorm fordel i din karriere.

Vi vet at det er mye vanskeligere å se vår egen karakter enn for oss å se karakter av andre. På dette punktet, men er det unødvendig å prøve å forstå hva din karakter faktisk er. Du trenger bare innse at, for det formål å ledelse, din karakter er forfalsket i verdier og manifestert i relasjoner.
Verdiene er kvalitetene som anspore handling. Videre er verdier knyttet til følelser. Vi føler sterkt om verdiene vi holder og ser til andre å holde, og på grunn av slike følelser, vi er vanligvis opptrer på våre verdier i én måte, eller en annen.
Se på karakteren av ledere som du beskrev. Du sannsynligvis beskrevet verdier – eller mangel på dem.

(Når jeg spør folk til å beskrive en bestemt leder, de alltid sitere verdier som hovedelementene.)
Hvilke verdier du beundre i ledere du valgte? Disse kan inkludere, ærlighet, integritet, utholdenhet, medfølelse, visdom, enkelhet, oppriktighet.

Hvis du vil hjelpe deg med å gjøre dette, kan du lese introduksjon til Marcus Aurelius Meditations, der den stoiske filosofen og romersk keiser (AD 121–180) beskriver karakter av mennesker som påvirket sin egen karakter. Hans beskrivelse av Maximus illustrerer min mening:

"Fra Maximus jeg lært selvstyre, og for ikke å bli ledet til side av noe; og kjærleike i alle tilfeller, samt i sykdom; og en bare admixture i moralsk karakter av sweetness og verdighet, og å gjøre hva ble satt før meg without complaining. Jeg observert at alle trodde at han trodde han snakket, og at i alt som han gjorde han aldri hadde noen dårlig intensjon; og han aldri viste undringen og overraskelse, og ble aldri i en hast, og aldri satt av å gjøre en ting, og heller ikke var perplexed eller nedslått, heller ikke gjorde han noensinne Le for å skjule hans stor skade, og heller ikke, på den annen side var han noensinne passionate eller mistenkelig. Han var vant til å utføre handlinger av fordelaktighet, og var klar til å tilgi, og var fri fra alle løgn; og han presenterte utseendet av en mann som ikke skal viderekobles fra høyre i stedet for av en mann som har blitt forbedret. Intet menneske kan noen gang tror at han foraktet av Maximus, eller våge noensinne å tenke seg en bedre mann. Han hadde også kunsten å være humoristisk på en behagelig måte."
— Meditations av Marcus Aurelius (Shambhala publikasjoner)

Velg fem tegnverdier som du spesielt beundret i ledere som du beskrev. Deretter kan du gjøre disse verdiene til utløsere for handling i din ledelse, handler på en om gangen. Med andre ord, har du fem praktisk verdi-attributter som kan hjelpe deg med å definere måten du føre.

La oss si for eksempel at en av de ledende du beskrevet var Maximus, og du sa hans karakter inkludert cheerfulness (det er en verdi!), verdighet, ærlighet, generøsitet, candor, aldri klaget og alltid å være klar til å tilgi. Du kan velge "å alltid være klar til å tilgi", men du kan velge én, eller en kombinasjon av de andre.

Gjør det praktisk. Med andre ord, tenke på noen i din ledelse sfære dere har en gripe med noen du kan ha wronged eller vært wronged ved, og ta affære. Oppsøke vedkommende og "være klar til å tilgi." Hvis du vil se hva som skjer. Forvent ikke noen bestemt utfallet; bare manifestere at enkelttegn egenskap og la hva skjer skje.

Forstå at jeg ikke sier du må "være klar til å tilgi". Det er bare ett eksempel på hvordan du slår en tegn-egenskap til handling. Velg en hvilken som helst egenskap. Bare være sikker på at du beskrevet at egenskap, og at det er noe du vil etterligne. På denne måten, vil du begynne manifesting tegn i din daglige ledelse, og like viktig, du vil være bevisst manifestasjon, som det store flertallet av ledere ikke.

I del to, vil jeg vise deg hvordan å få resultater gjennom utviklingen av din karakter.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

Folk ferdigheter stasjonen ledelse suksess

Fleste aspire å være effektiv i sitt arbeid arbeid. De få en god utdannelse, lære viktige tekniske ferdigheter og holde seg på de nyeste trendene i bransjen. Disse er alle viktige trinn til suksess for en person i virksomheten og ennå...

Som en person avanserer i ansvar i en organisasjon tar en SKIFT sted. Det er et skifte fra å utføre tekniske arbeidet en er selv å få teknisk arbeidet gjennom andre. Først virker det som bare å bli gode på Behandle. Men hvis du har vært på dette selv en kort tid, du snart innse at det ikke er alltid så lett som det ser ut. Sannheten er at hva du virkelig administrerer er prosess, ikke mennesker. Ting få klart. Folk få ledet.

Styring er om ting. Det handler om prosess- og aktivitet. Du kan administrere tid, produkter, lager og budsjetter. Folk, på den annen side, må bli ledet. Hva skjer når noen prøver å håndtere mennesker? Vi har alle sett resultatene. Folk på nytt å bli behandlet som "ting". Hva skjer når vi er behandlet som "ting"? Vi blir alienated, ergerlig, motstandsdyktig, selvtilfreds og unenthused. Noen som behandler folk som ting er ofte insensitive, usympatiske og fokusert på selv heller enn andre. Mennesker, grupper og organisasjoner må bli ledet.

Hva "ledende" betyr, i motsetning til å "styre"? Ledende personer kommer ned til forbindelser. Effektivt fører personer, grupper eller noen andre for som ingen rolle, er avhengig av flere kompetanse. Disse kompetanse er:

* Utvikle andre - bygge andres evner
* Inspirerende ledelse - å ha en mektig syn veiledelse med
* Endre Catalyst - muligheten til å starte, behandle og bly i en ny retning
* Innflytelse - mulighet til å benytte overtalelse
* Konflikthåndtering - muligheten til å løse uenigheter
* Teamarbeid og samarbeid – muligheten til å bygge og guide team

Disse ideene er ikke bare min beste gjetning. De er støttet av en god del av forskning også. Disse folk ferdigheter er godt definerte og diskutert i begreper som er fastsatt i banebrytende arbeid utført av Daniel Goleman på emosjonell intelligens. Studier har vist at ledere som konsekvent enn deres jevnaldrende ikke bare har den nødvendige tekniske kompetansen, men enda viktigere, har mestret de fleste aspektene ved emosjonell intelligens. De fire hovedområdene av emosjonell intelligens er: selv-bevissthet, selvforvaltning, sosiale bevissthet og forbindelser. Du kan lese mer om disse og andre ledelse konsepter på vår hjemmeside: www.XLeaders.com

Forbedre ens emosjonell intelligens starter med noen kompetanse for selv-bevissthet og til slutt fører til effektive forbindelser. Mange av EI kompetanse er tett knyttet til hverandre, og å forbedre kompetanse på ett område vil ofte positivt påvirke kompetanse i andre områder. Ved hjelp av kompetanse i hvert av disse områdene vil alle bli flinkere til å arbeide med mennesker. Ferdigheter i bestemte sett med disse kompetanse skal drive en leder og en organisasjon mot større produktivitet, større tilfredshet og økt lønnsomhet. Ledere som bygger sine forbindelser ferdigheter finne de har muligheten til å forbedre lønnsomheten, vekst, tilfredshet, teamarbeid og visjon.

Hvordan noen forbedre sine forbindelser-ferdigheter? Det er faktisk ikke så lett som det kan virke ved første øyekast. Selv om målet er utmerkede forbindelser, den starter med å oppnå og honing muligheten til å være klar over ett er selvtillit og av "emosjonelle strømninger" av andre. I tillegg kreves det en å effektivt håndtere ens emosjonelle utløsere – spesielt de ødeleggende. Vil jeg komme til "Hvordan" av utviklingen i et minutt, men først må vi nevne to flere ting som er nødvendige for ledelse suksess – og er relatert til alt vi har diskutert så langt. Disse to viktige ting er effektiv kommunikasjonsferdigheter og høy personlig integritet.

For å kunne være innflytelsesrike, utvikle mennesker, bygge konsensus, og dele en visjon effektivt, må en leder være en effektiv kommunikator. Dette betyr å lære hvordan å lese folk, hvordan å være en aktiv lytteren, og hvordan du presenterer på en slik måte at den andre personen som best forstår. En god forståelse av sosiale stiler, sammen med å sette denne kunnskapen til å arbeide er avgjørende i mestring kommunikasjon. På spørsmålet om høy personlig integritet, kan den vises som en på av-bryter, som påvirker alt annet. Inotherwords, vil uansett hvor godt en kommunikator som du er, uansett hvor dyktig du er på lederskap ferdigheter og uansett hva formålet/synet, hvis du blir oppfattet som manglet integritet, alt annet bli nedsatte. Effektiv ledelse, kommunikasjon og folk ferdigheter betyr ingenting hvis ikke støttet av høy personlig integritet

De peker ut av veien, la oss tilbake til svar på spørsmålet om hvordan du kan forbedre ens forbindelser ferdigheter. Det er flere utfordringer til å forbedre kompetanse som er nødvendig for effektiv forbindelser.

1. Hvordan vi prosessinformasjon
Vi behandler informasjon – kunnskap, teknisk informasjon, etc. i neo-cortex-delen av hjernen vår. Vi har muligheten til å absorbere denne typen informasjon og sette den til å bruke umiddelbart. For eksempel, hvis vi leser om en teknikk for å bruke på et regnearkprogram, kan vi umiddelbart begynne å bruke den. Men vi behandler våre følelser og vår oppfatning av ting i amygdala-delen av hjernen, og denne delen av hjernen fungerer annerledes enn vår neo-cortex. Denne delen av hjernen administrerer våre følelser og våre vaner. Hvis du vil gjøre endringer i denne verden, trenger vi å bryte gamle vaner og å danne nye. Dette er ikke om å lære nye ting og bruke dem. Det er om endrede forsettlig gamle mønstre og med den hensikt å opprette nye. Disse endringene vanligvis tar et pågående forsøk og en tidsperiode for å oppnå. På grunn av dette krever å forbedre forbindelser ferdigheter en vedvarende innsats og ikke bare en injeksjon av kunnskap fra en klasse, en bok eller et verksted.

2. Blinde flekker
Ettersom problemene vi arbeider med de av vane, vi ofte blind for våre egne utløsere og reaksjoner. Vi ofte ikke er klar over hvordan vi oppfører habitually. På grunn av dette, er det svært vanskelig å identifisere, enn si endringen, disse vaner vi ønsker å endre uten utenfor inndata – en observatør fra utsiden. Denne observatør må i tillegg være noen uten en agenda slik at tilbakemeldingene kan mottas uten å bli defensiv.

3. Gamle vaner
Siden kompetanse som vi prøver å forbedre er vanligvis de basert i vane, er det vanskelig ofte for å være klar over når vi handler på en måte vi vil heller ikke. Det er ganske viktig å ha noen i bakgrunnen for å hjelpe deg med å se hendelser og handlinger du ønsker å endre.

En person kan forbedre sine forbindelser ferdigheter, men det tar en virkelig ønske om å endre et klart bilde av kompetanse som krever forbedring, og støtte fra noen eller en gruppe for å hjelpe guide endringen og holde personen på sporet.

Utbetalingen? Resultatet er eksepsjonell lederskap som inspirerer beste innsats i andre, oppretter større tilfredshet, gir økt resultater og forbedrer verden. Ikke dårlig…

Er din lederskap effektiv?

På mange måter er godt lederskap vanskelig å definere. Den kan ikke måles direkte. Det er ingen lederskap "poeng" eller rapport kortet. Faktisk er ofte mål for lederskap kvalitative enn kvantitative - selv om kvantitative resultatene alltid følge. Så, på spørsmål gjenstår, hvordan kan du fortelle om din lederskap ferdigheter er effektiv?

Ren og enkel, ledelse handler om å få andre til å ta affære. Hvis ledelsen effektiviteten er mangler, settes mindre enn beste innsats videre. Jo bedre ledelse, jo bedre innsats. Eksepsjonell ledelse inspirerer beste innsats i andre.

Effektiv ledelse er en funksjon av både individuelle kompetanse og organisasjonskultur. Hva er noen tegn på at ledelse er ikke så effektiv som det kunne være? Det er mange av dem. De er indikasjoner på at noe mangler seg i ledelse-ligningen.

* Manglende evne til å motivere folk
* Vanskelighetsgrad tiltrekke/beholde de rette folkene
* Lav produktivitet
* Dårlig kundeinformasjon
* Høyt Stress
* Isolasjon
* Avta fortjeneste
* Ineffektiv delegering
* Mangel på kreativitet
* Mangel på Initiative
* Ineffektiv team
* Dårlig kommunikasjon
* Mangel på visjon
* Reduseres inntekter
* Høy omsetning

Hva kan gjøres for å forbedre effektiviteten for lederskap? Svaret er enkelt å forstå, og ennå ikke så enkel å implementere. Den starter med å forstå grunnlaget for hva gjør noen en effektiv leder, og hva slags organisasjonskultur er mest effektive.

Effektive personlige ledelse

Når jeg spør verkstedet deltakere om karakteristika for både gode og dårlige ledere, inneholder listen aldri problemer av intelligens, tekniske ferdigheter eller effektive beslutninger! I stedet, listen er full av folk-relaterte personlighetstrekk – god lytter, respekt, god kommunikator, utvikler andre …

Effektive personlige ledelse kan oppsummeres som kompetent i disse ferdighetssett:

* Bli innflytelsesrike
* Tilrettelegging teamarbeid og samarbeid
* Å være en katalysator for endring
* Administrere konflikt
* Utvikle andre
* Har & kommunisere en mektig syn

Dessverre er å forbedre kompetanse i disse områdene ofte en utfordring. La meg forklare hvorfor...
I motsetning til faktiske opplysninger, som blir behandlet i neo-cortex av hjernen, behandles folk-relaterte ferdigheter i en del av hjernen kalt amygdala. Denne delen av hjernen regulerer emosjonelle innsikt og svar i stedet for logiske innsikt og svar. Forbedre lederskap ferdigheter ovennevnte krever en å bryte gamle vaner/svar og nye-skjemaet, og vi er ikke i stand til å gjøre dette ganske enkelt ved å lære og å innhente kunnskap. Det er forskjellen mellom neo-cortex og amygdala.

Det er et par av iboende angripe med denne prosessen. Stort sett alle erkjenner at de har rom for forbedring. Den første utfordringen er å vite hvilke områder som skal forbedre. Vi har alle blinde flekker. Vi er klar over noen av våre mangler, men vanligvis ikke alle. Dernest, bryte vaner og forming nye krever forpliktelse, utholdenhet og tid. Det tar vanligvis støtte fra andre – folk som kan peke ut når du har handlet på en måte som er motstridende til dine hensikter. Det er viktig å bruke en pålitelig vurdering for å identifisere områder av mulighet for vekst. Fra disse resultatene kan vi utvikle en plan for utvikling som sikrer svakere områder og utnytter sterkere områder. Det siste aspektet av en vellykket personlig utviklingsplan, er avhengig av å ha én eller flere personer som kan støtte deg, gir upartisk, ikke-fordømmende tilbakemelding og hjelpe deg med å gjøre kurset rettelser.

Organisasjonskultur

Grunnmuren av en sterk organisasjon er:

1. Utvikle et klart og overbevisende formål
2. Identifisere organisasjonens mål å oppnå formålet
3. Være enige om et sett med verdier som du vil utføre oppdraget
4. Å vedta en tjener leder-holdning i hele organisasjonen

Organisasjonens formål er "Hvorfor" av sin eksistens. Det er ikke hva det gjør så mye som hva det er med å oppnå. Det er en uttalelse av større bra den prøver å oppnå. Det gir svar på spørsmålet: "Hvorfor er vi her?" og bidrar til å gi klarhet og fokus til hver person i organisasjonen. Det er begrepet beslutninger måles.

Organisasjonens mål er "Hva" av en organisasjon. Det er en definisjon av hva selskapet gjør for å oppnå dens uttalte formål. Det begynner å definere kjernen Profiles av en bedrift og bidrar til å holde det fokusert på å oppnå formålet.

En organisasjon settet med verdier er "Hvordan" i en organisasjon. Det definerer hva en organisasjon de fleste verdier i utføringen av sin misjon. Det er ikke en alt omfatter liste over mulige verdier så mye som en uttalelse av hva organisasjonen mest verdier i sitt folk og deres adferd. Den definerer atferd og kultur i en organisasjon. Det hjelper å angi retningslinjer av hva som er og ikke er akseptabelt.

I kjernen av tjenende lederskap er forutsetningen at kunden er den viktigste personen til organisasjonen. Som en konsekvens av at premiss følger det bare at de viktigste personene til kunden er frontline personalet. De er de som kunder samhandle med på daglig basis. Denne forståelsen fører til filosofi som jobben av lederen av frontline folk er å gjøre jobben så enkle og effektive som mulig slik at kunden har den beste opplevelsen som er mulig. Resultatet er et organisasjonskart som ser ut som en invertert pyramide. Dette tjener holdning fokuserer ledere på å utvikle de rundt dem. Det fører til personer som arbeider sammen i et samarbeid, løsningsorienterte miljø.

Hvordan virker en gå om utvikling av formål, misjon og verdier? Etableringen av formål, misjon og verdier falle tilbake på vår forståelse av tjenende lederskap og betydningen av alle i organisasjonen, og krever inndata fra mennesker i alle deler av selskapet. De (formål, misjon og verdier) må være relevant for alle involverte, de må være i samsvar med hverandre, og de må brukes konsekvent som en målestokk for beslutninger og policyer. Det er ikke noe verre enn å utvikle verdier, og bare betale dem leppe service ved å ikke leve dem fra dag til dag. En praksis som det mangler integritet og faktisk blir en demoralizer.

Som en oppsummering når vi kombinerer personlig kompetanse på alle områder av lederskap ferdigheter med en organisasjonskultur som støtter folk, deres utvikling og deres suksess, ender vi opp med eksepsjonell lederskap som i sin tur inspirerer beste innsats i andre.

Lederskap For dyp resultater: Uten dem du sløse din ledelse og ditt liv? (del en)

Sammendrag: Forfatteren hevder det finnes to typer resultater ledere oppnå, standard resultater og dype resultater. Alle ledere vet hva standard resultatene er, men noen ledere vet er dyp resultatene. I det lange løp, er standard resultatene, selv om det er nødvendig, langt mindre viktig enn dyp resultater.

Jeg har utfordret alle ledere som jeg har jobbet med i løpet av siste to tiår å oppnå "flere resultater" raskere kontinuerlig

De kan komme på sporet for å starte å oppnå slike resultater, ikke av arbeider hardere og lengre, men ved å bremse ned og bruke ledelse forhandlinger på daglig basis.

Men fortelle jeg også dem at å komme på sporet mer-resultater-raskere-kontinuerlig ikke er en slutt, men en begynnelse. De må deretter begynne å fokusere ikke bare på antall og hastigheten på resultater, men slags resultater de har som mål å oppnå.

Det er omtrent to typer resultater, standard resultater og dype resultater. De fleste ledere forstår standard resultater, men klarer ikke å komme til tak med dyp resultater. Faktisk disse ledere gå gjennom hele karrieren får tidligere, men de ikke har en anelse om sistnevnte. Selvfølgelig, er standard resultatene nødvendig. Men i det lange løp, de er langt mindre viktig enn dyp resultater.

Vi vet er standard resultatene. De er resultatene vi må få i våre jobber, for eksempel: hastighet, produktivitet, operasjoner effektivitet, salg lukkes, salgsmuligheter, salg til nye kunder, feil forebygging, helse og sikkerhet fremskritt, kvalitet, trening, kvalitetskontroll, logistikk effektivitet, markedsføring mål, nye inntektsstrømmer, salg erosjon, pris kalibreringer, bekostning reduksjoner, etterspørsel flyt aktiviteter og teknologier, lager svinger, syklus tid reduksjoner, materialer og deler ledelse, osv.

Mens å oppnå standard resultatene gjør at vi kan gjøre en bedre jobb og har en bedre karriere, er dype resultatene ulike. Dyp resultatene er om å bli bedre ledere. Selvfølgelig, vil å være en bedre leder ha en positiv innvirkning på jobben din og din karriere. Men det er noe andre involvert: å være en bedre leder betyr å bli en bedre person. Hvem vi er som leder og hvem vi er som en person bør være samme. Hvis de ikke, reduserer vi både vårt lederskap og personen som vi er.

Se på det på denne måten: Standard resultatene er om "gjøre"; dyp resultatene er om "å være". Våre viktigste prestasjoner som ledere er ikke bare hva vi oppnå men som vi blir det å oppnå.

For eksempel, hvis vi ikke får standard resultater i vår jobb, vi mislykkes i den jobben eller i det minste i dette aspektet av jobben.

Men i riket av dyp resultater, slik unnlatelse kan føre til suksess hvis vi finner en bedre måte å lede en bedre måte å bli bedre i at feil.

Her er noen måter dyp resultater avvike fra standard resultater.

--Dyp resultater dukke opp over lengre perioder.

--Dyp resultater omfatte bredere sirkler utenfor jobb, vanligvis påvirker din familie, venner og slektninger.

--Dyp resultatene er ofte ikke konvensjonelt vellykkete resultater. De kan komme i dekke av feil.

--Kan ikke kvantifisert dyp resultater. De er vanligvis en kvalitet bor eller blir.

--Dyp resultatene er ofte ikke umiddelbart åpenbare. Vanligvis, blir du oppmerksom på dem etter at de vises og noen ganger lenge etter at de vises.

--Dyp resultater er dannet i livet ditt indre og valgene du gjør over tingene du kontroll, dine meninger, bestrebelser og ønsker.

--Dypt resultater figuren, og er formet av tegn.

Hvordan man gå om å få dyp resultater? Det er mange veier opp dette fjellet. Men én bane er rett og bratt og tydelig. I del to, vil jeg vise deg banen og gir eksempler på dyp resultater i aksjon.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

Lederskap For dyp resultater: Uten dem du sløse din ledelse og ditt liv? (del to)

Sammendrag: Forfatteren hevder det finnes to typer resultater ledere oppnå, standard resultater og dype resultater. Alle ledere vet hva standard resultatene er, men noen ledere vet er dyp resultatene. I det lange løp, er standard resultatene, selv om det er nødvendig, langt mindre viktig enn dyp resultater.

Hvordan man gå om å få dyp resultater? Det er mange veier opp dette fjellet. Men én bane er rett og bratt og tydelig. Det er banen til ledelsen imperativ.

JEG VIL FØRE MENNESKER PÅ EN SLIK MÅTE AT DE IKKE BARE OPPNÅ RESULTATENE VI TRENGER, MEN DE OGSÅ BLITT BEDRE AS LEDERE OG AS FOLK.

Imperativ har to deler: en er resultater-ferdigheter og den andre er selvtillit betterment.

Du er aldri mer kraftig som en leder som når i å få resultater, hjelper du andre være bedre enn de er--enda bedre enn tenkte de kunne. Guidet av lederskap imperativ, finner du deg selv innser dyp resultater.

Dyp resultatene er ikke et mål eller en retning. De er ikke et sentrale formål. De er en prosess for å være. De er ikke noe oppnådd. De er en å oppnå – finner sted ikke på en spesiell plass i en spesiell tid men på hvert sted til alle tider.

Du er dypt resultater før du vet at du er. Skjønt dyp resultater er lett, men ofte de ikke kommer lett.

Vi er denne mind/body i dette rommet/tid kontinuum. Vi vet at. Men for å realisere det, vi må leve det. For å leve det, må vi søke det i vår levende. Og å vite og levende og søker er dyp resultater.

Oppgaven som vi skulder avslører vårt hjerte til verden. Dyp resultatene viser vår sjel til verden.

Eksempler på dyp resultater:

--Med katastrofer av Franco-Preussen krigen risting ned på Paris, fant en bemerkelsesverdig hendelse sted, ordet av hvilke oppslag som ild gjennom byen. Stor forfatteren Victor Hugo, sendt i eksil for 19 år hadde kommet tilbake til Paris. Reiser gjennom tyske linjer, gjennom naturen krigsherjede hadde han kommet inn i byen på nesten siste toget. Han hadde kommet til å dele lidelser med Parisians i sin mørkeste tid når hans ankommer betydde virtuelle fengsel i byen. Throngs samlet på stasjonen for å applaudere ham. En mann ropte over mengden, "Hvis nederlag bringer oss Victor Hugo, vi ikke kunne bli bedre belønnet!" – dyp resultater.

--Doug Collins, medlem av ' 72 U.S. Olympic team som mistet til slutt gullmedalje på et omstridt kall til Sovjetunionen, beskriver den dramatiske øyeblikk på slutten av spillet. Vi miste av en. Russerne har ballen. Av klokken kjører. Jeg skjule bak midtlinjen, agn en fyr i kaster et pass, slå den løs og ta den. En russisk går under meg som jeg går for lay-up. Jeg KO'd for andre. Trenere kjøre til meg. John Bach, en av assistenter, sier, "vi må få noen til å skyte fouls." Men coach Hank Iba sier, 'Hvis Doug kan gå, han skal skyte.' Som elektrisk meg. Coach trodde på meg. Jeg kan ikke huske følelsen noe press. Tre dribbles spinne ballen, kaste den i samme som i min bakgård. Jeg traff dem begge og fikk ledelsen. Jeg visste ikke hva jeg var laget av inntil da."–deep resultater.

--Herb Rammrath, General Electric klient av meg på slutten av 1980-tallet, fortalte meg dette. "Jeg var ung marineoffiser rapportering med mange andre nye seilere ombord på et hangarskip. Kapteinen møtte oss i en formasjon på flight-dekk. Han ristet min hånd, og gikk ned linjen hilsen mange andre seilere. Jeg gjorde ikke tror noe av det før flere uker senere når han gikk av meg i en passasje. Han sa: "Hei, Herb!" Jeg aldri har glemt det. Han huskes mitt navn til tross for det faktum at han hadde møtt score til nye sjømenn den dagen. Det har laget en enorm innflytelse på meg til denne dagen."–deep resultater.

--Se abolitionist William Lloyd Garrison dratt med et tau ned en Boston Street, Wendell Phillips ble så irritert at han sluttet seg til bevegelsen for abolitionist og ble en av de mest effektive aktivister. –Deep resultater.

Mange mennesker gå gjennom sin karriere som er uvitende av dyp resultater. Men når du viser din karriere som en helhet, ikke du tror at den endelige målestokk av livet skal være dypt resultater? Dyp resultatene er ikke om å få, men å gi, ikke om å gjøre, men å bli, ikke om materielle opphopning men om berikelse av menneskelige relasjoner. Fra nå av når du tenker på å få resultater for jobbene og din karriere, tror også for dyp resultatene du skal oppnå.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

I ledelse er drømmer ting som gode resultater er laget av

Sammendrag: Betydningen av motivasjon i ledelse kan ikke nektes. Men de fleste ledere overse en avgjørende komponent av motivasjon, menneskelige drømmen. Artikkelen beskriver hva drømmer egentlig betyr i riket av lederskap.

Ledelsen er motiverende, eller det er stumbling i mørket. De beste lederne bestille ikke folk til å gjøre en jobb, beste lederne motivere folk til å gjøre jobben.

Problemet er det store flertallet av ledere ikke dybden dypt aspekter av menneskelige motivasjon og så ikke klarer å motivere folk effektivt.

Drille ned gjennom mål og målene og ambisjonene og ambisjoner og du treffer grunnfjellet av motivasjon, drømmen. Mange ledere ikke klarer å ta det i betraktning.

Drømmer er ikke mål og mål. Mål er resultatene mot som innsats er rettet. Realisering av en drøm kan inneholde mål, som kan være stepping steiner på vei til å oppnå drømmer. Men virkeliggjøringen av et mål fører nødvendigvis ikke virkeliggjøringen av en drøm.

For eksempel, Martin Luther King ikke si, "Jeg har et mål." Eller "Jeg har en mål." Kraften i denne talen var i den "Jeg har en drøm".

Drømmer er ikke ambisjoner og ambisjoner. Ambisjoner og ambisjoner er sterk ønsker å oppnå noe. Kongen sa han hadde en aspiration eller ambisjon som "... One dag denne nasjonen vil stige og leve ut den virkelige betydningen av sin trosbekjennelse:"Vi holder disse sannheter for å være selvinnlysende, at alle mennesker er skapt like."" Han sa han hadde en drøm.

Hvis du er en leder som taler til folks ambisjoner og ambisjoner, snakker du til noe som motiverer dem, ja; men du er ikke nødvendigvis å peke til heartwood av deres motivasjon.

Tross alt, kanskje en aspire eller være ambisiøs å oppnå en drøm. Men aspiration og ambisjon kan også kobles til ting av mindre betydning enn en drøm.

En drøm omfavner våre mest lengsler. Det bærer vår meget identitet. Vi vil ikke ofte føle oppfylt som mennesker før vi realisere våre drømmer.

Hvis ledere er å unngå menneskers drømmer, hvis ledere er bare sette mål (like viktig som mål er), de går glipp av best av muligheter til å hjelpe disse menneskene brennende handling å oppnå gode resultater.

Da Thomas Jefferson skrev i uavhengighetserklæringen at "regjeringer utlede sine bare krefter fra samtykke fra reguleres", skrev han om en drøm. Ikke én europeiske regjeringen på denne tiden var et demokrati. Det hadde vært noen sanne demokratier i vest siden høsten athensk demokrati mer enn 2000 tusen år før. Men Jefferson's "drømmer" motiverte folk til handling. Faktisk er det at drømmen som motiverer folk til å handle i verden i dag.

Forstå drømmer om folk du føre. Folk vil ikke fortelle deg hva de drømmer før de stoler på deg. De stoler ikke på deg før de føler at du kan hjelpe dem å oppnå sine drømmer. Anskaffe at forståelse kan sement en dyp, følelsesmessige bånd mellom du.

Drømmer er ikke fantasier. Gå til fjellet kan være en drøm. Stående på fjellet, kan det være en drøm. På den annen side er har fjellet kommer til oss en fantasi. Drømmer kan bli realisert, fantasier kan ikke. Fokusere på drømmer, på hva som er objektivt oppnåelig, ikke på fantasier.

Drømmer er positiv, uplifting. Gamle engelske ordet "drømmer" betyr "glede, musikk og støy-gjør." Men at positive, inspirerende kvalitet kan ha negative virkninger på en organisasjon.

Negativ drømmer kan skade en organisasjon. For eksempel er union/administrasjonsspørsmål ofte spesielt provoserende grunn av motstridende drømmer, av begge sider å se den andre som "fienden". Publikum ønsker å gå tilbake til de "gode gamle dagene" kan være en negativ drøm. Bare en tiltrodd leder kan hjelpe folk med å omforme sine drømmer.

Fleste har en drøm for deres liv og arbeid. Selv personer i ynke omstendigheter, for eksempel fengsler og konsentrasjonsleirer, drømmer en oppfyller eksistens utover sin nåværende omstendigheter. Hvis de mister sine drømmer, mister de en essensielle kvaliteten av sin menneskelighet.

Folk vil ikke bli transformert av din ledelse Hvis du har en lav oppfatning og lav forventninger til sine drømmer og/eller hvis de er overbevist om at du ikke kan hjelpe dem å oppnå at drømmen.

Mange folk skjønner ikke bevisst hva de drømmer. Men det betyr ikke at de ikke er påvirket av deres underbevissthet drøm. En underbevisst drøm kan motivere folk til å handle uten deres klart forstå hvorfor de fungerer. Har folk du føre være fullt bevisst innhold og betydningen av deres drøm eller risiko å ha organisasjonens aktiviteter bli hindret av en svakt oppfattet ennå ingen de mindre potente drøm.

Hver drømmen har en pris. Det er én ting å tenke. Det er en annen ting å gjøre det. Vet pris mennesker vil måtte betale for å oppnå sine drømmer. Ha dem å forstå prisen.

Som leder, drøm med folk! Uten hitching våre vogner til stjerner, miste vogner og stjernene deres sanne betydning i våre liv.

Drømmer gi mening til følelser og formålet til handling. Folk som tror de lever sine drømmer se jobbene sine som en del av en høyere årsak og fungerer i henhold til dette. Motsatt, mennesker som ser jobbene sine som antithetical til deres drøm, kan se som fungerer som tyngende; og de også vil fungere tilsvarende.

Drømmer er øverstkommanderende virkeligheten. Drømme grafitti på Paris veggen under 1968 student opprør sa, "være realistisk: gjør det umulig!"

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

I ledelse, identifisere drømmer som fører til gode resultater

Sammendrag: Betydningen av motivasjon i ledelse kan ikke nektes. Men de fleste ledere overse en avgjørende komponent av motivasjon, menneskelige drømmen. Før du kan arbeide med menneskers drømmer, må du identifisere hva de drømmer, noen ganger vanskelig oppgave. Her er hvordan du gjør slike en identifikasjon.

Historien lærer at når folk nødvendig å gjøre store ting, en leder først hadde å samle dem sammen og snakke fra hjertet. Denne dyptfølt talen ble ofte koblet til å definere og forsterke en drøm som er felles for både leder og personer.

Drille ned gjennom mål og målene og ambisjonene og ambisjoner om folk du føre, og du vil treffe grunnfjellet av menneskelig motivasjon, drømmen.

For eksempel, Martin Luther King ikke si, "Jeg har et mål." Eller "Jeg har en mål." Kraften i denne talen var i den "Jeg har en drøm".

En drøm omfavner våre mest lengsler. Det bærer vår meget identitet. Vi vil ikke ofte føle oppfylt som mennesker før vi realisere våre drømmer.

Hvis ledere ikke er å peke inn i kraft av menneskers drømmer, hvis ledere er bare sette mål (like viktig som mål er), de går glipp av best av muligheter til å hjelpe disse menneskene brennende handling å oppnå gode resultater.

Men hva folk drømmer? Hvordan kan vi oppdage sine drømmer? Tross alt, folk vanligvis vil ikke fortelle deg hva de drømmer før de stoler på deg. De stoler ikke på deg før de føler at du kan hjelpe dem å oppnå sine drømmer. Å vite og dele sine drømmer kan sement en dyp, følelsesmessige bånd mellom du.

Her er tre ting du kan gjøre for å få på hva folk drømmer. Være nyttig. Være håpefull. Bli knappe.

Være nyttig. Følg ledelse imperativ: Jeg vil føre mennesker på en slik måte at de ikke bare oppnå resultatene vi trenger, men de også blitt bedre AS folk og som ledere.

Relasjonene dyrket av imperativ egner seg å drømme deling og drømme motivasjon.

Være håpefull: "Hope", sa Aristoteles, "er en waking drøm". Ingen ønsker å bli assosiert med en leder som mener jobben ikke kan bli gjort.

I dire omstendigheter, det er vanligvis håper å finne og kommunisere.

En god leder, jeg visste hvem som hadde konsekvent folk få flere resultater raskere, kontinuerlig, hadde en refrenget: "du kan tro at du ikke kan møte målene jeg satt for deg. Men jeg tror på de, og jeg tror du kan, og jeg vil støtte deg på alle mulige måter, slik at du kan."

Det håpefulle refrenget hadde kraften i en drøm; og i relasjoner etablerte han, han var i stand til å identifisere og dele i sine drømmer.

Bli knappe: dyrke kunsten å være knappe. Med andre ord, gi dem plass å få resultater.

Bruk denne art måten en homeopath forbereder medisin fortynne stoffer som ville produsere i en frisk person symptomer som ligner innrykkene for full blåst sykdommen.

Full blåst sykdommen er i dette tilfellet totale knapphet--betyr leder er aldri rundt. Ikke blir det for folk kan være en ledelse patologi. Tross alt, i det historiske eksemplet en leder hadde å samle folk sammen--måtte leder være med folk.

Mange ledere er fraværende without leave. En sekretær beskrevet hennes sjelden sett CEO som følger: "han er som Elvis--det er rykter om observasjoner av ham. Den eneste gangen vi vet han er rundt er når vi lukte er pipe røyk."

Men å være med folk kan være en feil, hvis folk misliker den. De gjøre tror du prøver å micro-administrere dem eller er snooping i nærheten prøver å få varene på dem.

Kunsten å være knappe er predicated på å gi dem plassen å gjøre godt. Coach av en stor Arkansas basketball team som ble sagt, "Jeg ikke ønsker å hemme dem ved coaching dem." Likeledes, Behold folk du føre ved å lede dem på en domineering måte.

Menneskers drømmer er trasé til deres indre hjerte og deres mest brennende begjær. Men vet de fleste ledere ikke hvordan du skal gå ned disse banene. Være nyttig, være håpefull, knappe vil hjelpe du gå inn snakk, la folk få gode resultater skjønt gave til sine drømmer.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

Din Ultimate ledelse Feedback Loop: Deres ledere

Sammendrag: Ledere trenger tilbakemelding til å trives. Hvis de ikke kontinuerlig evaluere hvordan de gjør som ledere, møte de gjentatte svikt. Her er en viktig tilbakemeldingsmekanismen som de fleste ledere ignorere.

Liv på planeten vår blomstrer gjennom tilbakemeldinger. Hvis livsformer ikke utvikle tilb.meldingssløyfer og får god informasjon om hvor godt de er i samspill med deres verden, dreper verden til slutt dem.

Dette gjelder med ledere. Ledere må få tilbakemelding på hvordan de gjør, ellers kan de ikke ledere for lenge.

En type tilbakemelding er resultatene. Tross alt gjøre lederne noe viktigere enn få resultater. Du bør forstå hvilke resultater du får, hvis de er det riktige resultatene, og hvis du får dem på riktig måte.

Det er en annen form for måling er viktig, og noen ganger viktigere enn resultatene. Det er et mål som de fleste ledere overse. At målingen har å gjøre ikke med deg, men med personer er du ledende.

Forklarer at måling, vil jeg beskrive en grunnleggende konseptet med hvordan man går om ledende personer for å oppnå resultater.

Det er en avgjørende forskjell mellom gjør en aktivitet og tar ledelsen av oppgaven som gjør en verden av forskjell i aktivitetens gjennomføring.

For eksempel, hvis en er en etasje feiemaskin, ikke best utføre ens oppgave ikke bare ved å gjøre gulvet feiende, men ved å ta ledelsen i gulvet feiende?

Slikt lederskap kan innebære:
--ta initiativ til å bestille og administrere forsyninger,
– evaluere resultatene jobb og heve disse resultatene til stadig høyere nivåer,
--å ha gulvet feiende bli en integrert del av den generelle rengjøring policyen,
--ansette, trening, utvikling av andre etasje sweepers,
--instilling et "gulv feiende esprit" som kan være manifestert i trening, spesielle uniformer og hederstegn, virkemåten, osv.
--innstillingen gulvet feiende strategi og mål.

Ellers i en "gjøre"-modus skyver en bare en sopelime.

Du kan si, "lytte, Brent, en jobb er en jobb er en jobb. Denne ledelse ting gjør for mye av ikke mye!"

Kan være. Men mitt poeng er at anvender lederskap til en aktivitet endres forventningene til aktiviteten. Det endrer selv selve oppgaven. Tenk på det, når vi selv blir utfordret til å lede og ikke bare do, vår verden, jeg sender, endres.

Når du trenger til å lede folk å fullføre en aktivitet, kan du utfordre dem ikke å gjøre oppgaven, men å ta ledelsen av aktiviteten.

Dette kommer tilbake til viktige mål din ledelse. Ditt lederskap skal beste måles ikke av ledelse, men av ledelsen av folk du føre.

Nå, i å bli ledere, de kan ikke bare gjøre hva de ønsker. De må komme til en enighet med deg på hva ledelsen handlinger de vil ta. Du kan veto noen av de foreslåtte handlingene. Imidlertid bruke veto med måte. Dyrke din tillit og deres tillit i sin ledelse.

Når du vurdere effektiviteten av din ledelse ved feedback loop koblet til deres ledere, er du vurdere din verden som det bør være, og vil følge gode resultater.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

Lederskap leksjoner For Sales Managers

Ledelse, som klasse, er vanskelig å definere, men lett å oppdage.

Noen gang definert ledelse som "effektiv koordinering mellom innsats til personer i en gruppe for å oppnå at erklærte mål i organisasjonen." Ledere får resultater ved å etablere mål og arbeider med og gjennom folk å oppnå disse målene.

Som leder avhenger din suksess av din evne til å:

• Søk og tiltrekke karriere-orienterte menn og kvinner som har kunnskap, ferdigheter og holdninger til å gjøre jobben, hvem er motivert for å jobbe, og som vil samarbeide med deg og hverandre, og;

• Utvikle og administrere disse menneskene å møte spesifikke resultatene standarder.

Ledelsen er en prosess fordi det innebærer en rekke ferdigheter. Men ledelsen er så mye holdning som det er ferdigheter. Ledere bør være nyttig støttespillere, arbeider med å bygge opp tillit og selvtillit, og søker å forbedre ytelsen ved å erkjenne at mennesker har ulike behov, motivasjon og ambisjoner.

Som betyr, mer av en leder er du bedre manager du vil være.

Lykkelig, de fleste ledere er gjort, ikke født. De er dyrket, formet og styrket av utdanning, trening og reell erfaring. Forståelse leadership AND management er en god måte for å bli dyktigere på begge.

Hva er lederskap? Hva tar det for å være en leder? Her er et kort kurs:

• Ledelse betyr å ha en misjon og inspirere andre til å være forpliktet til den. Oppdraget er alt; ledere nærmer seg med entusiasme.

• Ledere er agenter for endring; de ta avgjørelser basert på en visjon for fremtiden, ikke bare på etablerte retninger.

• Ledere våger å gjøre ting skje som ikke ville ellers skje.

• Ledere trenger en kombinasjon av kompetanse, integritet, troverdighet og myndighet. De er sett på som å være involvert i mange ting og i stand til å svare på mange spørsmål.

Lederskap er en samarbeidende, ikke individuelle prosess. Det er muligheten til å få folk til å gjøre hva du vil de skal fordi de ønsker å gjøre det!

• Ledere hjelpe folk gjør sitt beste.

• Ledere avhenger av seg selv og handle på sin egen autoritet, men de anerkjenne betydningen av andre.

• Ledere stille spørsmål og vet hvordan å lytte.

• Ledere la andre snakke; de snakke ikke om seg selv.

Lederskap begynner når folk er uenig.

• Ledere gjenkjenner at ytelse og fremdriften er forfalsket på Ambolt konstruktiv konflikt.

• Ledere er villige til å være såra og vonbrotne! I ordene til Admiral John S. McCain (sent far Senator): "mennesker kan ikke love deg for å være sterk når du har å være, men de vil respektere deg for det, og lære å oppføre seg selv når du do." Prøv det; det fungerer!

Kvalitetene til en effektiv leder

• Ledere er målrettet; de har en klar visning av sine mål og unngå Sandemoses farfar til irrelevancy.

• Ledere kjenner sine ting; de har en grundig forståelse av sine fag, når mulig, sikkerhetskopierte med praktisk erfaring.

• Ledere er forberedt. Uansett hvor godt du vet hva du snakker om, kan du velge riktig måter å få budskapet. Unngå snarveier.

• Ledere er entusiastiske, men sesongen deres entusiasme med intelligens og passende humor.

• Ledere forstår bruken av drama. Kjedelig kjedelig, så dyrke en følelse av oppsamling, spesielt når du adresserer en gruppe.

• Ledere er trygg og enkel pågående. Uavhengig av deres lederstil snakker de tydelig, projisere sin stemme og ser folk i øyet. Distinkt tale er et tegn på forskjellige ideer; selvsikkerhet fanger på.

• Ledere opprettholde en positiv holdning. De snakke aldri syk av sine organisasjoner eller enkeltpersoner under sin ledelse. Glasset er alltid halv full, aldri halvparten tom.

• Ledere demonstrere smitte av eksempel. Det er ikke nok å snakke tale; ledere må går på tur.

• Ledere støtter underemnene, gi dem den bredeste mulige autoritet og skjønn, mens holde ansvar sentralisert med seg selv.

• Ledere live US Army's motto: tilpasse, improvisere og overvinne.

Ledere gjør bedrifter arbeid

Hvis muligheten til ledelsen holder systemer opererer effektivt, ledelse identifiserer behovene for dokumentbehandling og søker systemer for å møte dem. Hvis prosjektledelse ferdigheter er nødvendig for å administrere eksisterende programmer og systemer, tar det ledelsen til å opprette en visjon av suksess, og få folk begeistret for å oppnå det.

I korte, ledelse, levert av byrået hoder, salgssjefer og andre medlemmer av ledergruppen – gjør bedrifter arbeide. Det lar dem utvikle seg til grensene for deres potensial, deretter hjelper dem med å bryte disse grensene.

Ønsker mer? Sende kommentarer og spørsmål til w.willard3@knology.net

Kilder:
Management Internett – en "-stund-læring" ™ Program, variert gruppe
Marine offiser Guide, Naval Institute Press

I ledelse stasjoner kritiske konvergens gode resultater

Sammendrag: Ledere kan oppnå flere resultater hvis de skape et miljø der folk er ardently forpliktet til ledere årsaken. En viktig faktor i å skape dette miljøet er å utvikle en kritisk konvergens, det begynte for ledere enthusiasms og menneskene i en enkelt kraft for suksess.

Den leder feilslutning liv! Vi abonnere feilslutning når vi tror at vår entusiasme over en bestemt ledelse utfordring er automatisk reciprocated folk vi føre.

Hvis uvitenhet er bliss har ledere som går rundt blithely overholder den leder feilslutning cornered markedet på lykke.

Sannheten er, det er mer realistisk å tro på INVERSE GJENSIDIGHET: det vil si, uansett hva som motiverer deg, "DE-motivates" folk.

Det er særlig så for ledere som prøver å motivere folk til å møte ekstraordinære utfordringer.

Du vet aldri hvor god du er som en leder med mindre du er motiverende andre å være bedre enn de tror de er. I dette forsøke, uunngåelig får du minst noen av de sinte.

Fleste er utlignet til en komfortabel status quo og motstå og på nytt blir utfordret til å bryte ut.

Men hvis du tar sikte på å få gode resultater, folk har ikke bare å bli presset, men enda viktigere, de må bli utfordret til å presse seg selv.

Så hvis du ikke får noen folk sint med deg over den presser, du gjør noe galt som en leder, er du ikke utfordrende nok folk.

Dette betyr ikke at du ikke kan eller bør ikke ha folk som deler i din enthusiasms. Du må. At deling kalles kritiske CONFLUENCE, det begynte for din enthusiasms, og deres, slik at de er like entusiastiske som du om å møte utfordringene du møter. Før en kritisk confluence skjer, kan du ikke få flotte resultater konsekvent.

Den leder feilslutning er et hinder for kritiske sammenløpningen. Tror ikke den kritiske Confluence vil skje automatisk. Vet i stedet at du må arbeide hardt for å oppnå det.

Tross alt, må du selv være motivert om disse utfordringene. Hvis du ikke er motivert, bør ikke du være ledende. Men din motivasjon er irrelevant bare fordi det er en gitt.

Her er hva som er relevant: kan du overføre din motivasjon til personer slik at de er så motivert som du er? Og kan du oversette deres motivasjon til handling som oppnår resultater?

Alle har store behovene som forme deres tro og sine handlinger dag inn og dag ut. Hvis du vil ha dem til brennende handling for deg, må du oppgi løsninger på problemene med disse behovene slik at handlingen du har dem ta bringer dem nærmere realisere disse løsningene.

For øvrig, er kritiske sammenløpningen ikke "vinn/vinn". Det er mye dypere og rikere. I motsetning til "vinn/vinn" er kritiske sammenløpningen en pågående forholdet prosessen fra hvilke flyt gjensidig fordelaktige forventninger og løsninger.

Her er tre skritt du kan ta for å gjøre en kritisk confluence skje.

(1) Forstå deres behov.

(2) Slå sine behov i problemer.

(3) Har sin forpliktelse til saken din være en løsning på sine problemer.

For å få best ut av folk, må vi omfavne best i dem. Når du trenger å føre mennesker til å håndtere viktige utfordringer, Husk den leder feilslutning. Vet at deres forpliktelse til å din sak ikke kommer automatisk. Du har å tjene det ved å omfavne best av hvem de er. Når du tar bryet å bygge en kritisk konvergens, vil du se en betydelig hoppe i resultatene du har andre å oppnå.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

I ledelse, rett handling åtte veier. (del 2)

Sammendrag: Resultatene ikke skje med mindre mennesker ta affære. Men det er rett og galt måter å ta affære. Her er åtte måter til høyre handlingen som hver leder må utfordre folk de fører til å ta.

I del 1, jeg sa at ledere som ikke kan ha folk ta rett handling er ineffektiv, og jeg oppført fire av de åtte måtene å rette avgjørelsen. I del 2, vil jeg beskrive gjenværende fire måter.

Handlingen må være:
(5) KNYTTET TIL BEHOVET. De folks behov er sin virkelighet. Hvis du er en ordre-leder, har du åpenbart ikke å vite deres behov. Du har bare en mine-måte-eller-the-motorveien holdning. Men hvis du ønsker å motivere dem til handling, må du forstå at virkeligheten. Fordi deres motivasjon ikke er ditt valg, er det deres valg. Din rolle er å kommunisere, deres rolle er å motivere for å motivere seg. Det er deres valg. Det er ikke din. Så deres behov ikke er bare sin virkelighet i ledelse-ligningen er deres behov den eneste virkeligheten. De ikke bryr seg om dine behov. De ikke bryr seg om din virkelighet. De bare bryr seg om sin virkelighet. Knytte handlingen du vil bruke dem til å ta til deres behov, ikke din. Som selvfølgelig betyr at at du tydelig identifisere deres behov.

(6) Haster: Tålmodighet er en dyd, men det kan også være en anbudet felle. Urgency er resultatmultiplikator. En Roman centurion sa hemmeligheten til instilling haster i tropper ble oppsummerte i to ord, "treffet dem". Hans credo bor i dag i rekkefølge-leder--ikke nødvendigvis i en fysisk følelse, men enda viktigere i en psykologisk følelse. Men prøver å få haster gjennom "treffet dem" er langt mindre effektive enn å ha haster kommer fra folkets interne motivasjon. Her er en prosess for å ha folk ta Haster handling: identifisere deres behov, se THE problemer i deres behov, og har deres tar HANDLINGEN gir løsninger til de problemer.

For eksempel i en politiet academy kom en instruktør inn i rommet med et notat som sa klart ut dette ROMMET umiddelbart. Den første cadet bestilte hans kolleger ut. Noen cadets igjen, men de fleste bodde. Instruktøren overlot notatet til en andre cadet som pleaded for hans klassekamerater å forlate. Igjen, noen venstre men mest værende. Til slutt, ga instruktøren notatet til en tredje cadet. Denne cadet forstått hvor å identifisere behov og ha folk ta handling for å løse disse behovene. Sa han to ord som tømmes på rommet. "Lunsjpause!"

Folk er alltid villig til å ta brennende handling for å løse problemene med deres behov. Spørsmålet er kan du identifisere disse behovene. Når du gjør, hare halv vei hjem til å få dem til å iverksette slike tiltak.

(7) Frist: Alle handlingen du har folk ta må ha en tidsfrist. Ellers kan det bli en lav prioritet for dem, og de vil ikke være spesielt oppfordret til å ta den. Være konstant overvåking selv når motivere folk til handling ved å spørre "har jeg en satt en frist for å denne handlingen?" Hvis du ikke har, kan du gjøre det.

(8) FED tilbake: sann motivasjon er ikke hva folk gjøre i syne. Sant motivasjon er hva de gjør når de har forlatt syne. Mange ledere kommer "leder falske" fra personer de er ledende--deres nodding hodet og sa: "Ja," ansikt til ansikt med utpunktering; men inni sier, "Nei" Når de forlater ditt nærvær, de gjør hva de vil, ikke hva du ønsker. Kontroller at handlingen du utfordrer dem til å ta mates tilbake til deg, slik at du er klar, og de er klar over at du er klar--av handlingen.

Ledere gjør noe viktigere enn få resultater, og resultatene kommer fra folk tar handling.

Problemet er at de fleste ledere har folk bli en brøkdel av de potensielle resultatene fordi disse lederne misforstå hva er virkelig-- og i den misforståelse misapply og misbruke den.

Når du snakker til folk, må du ha åtte veier rett handling i tankene, slik at folk ta handlingen rett til å oppnå det riktige resultatene.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

I ledelse, rett handling åtte veier. (del 1)

Sammendrag: Resultatene ikke skje med mindre mennesker ta affære. Men det er rett og galt måter å ta affære. Her er åtte måter til høyre handlingen som hver leder må utfordre folk de fører til å ta.

De gamle grekerne hadde en som sier: "Når Aschines snakker, folk sier, hvor godt han snakker, men når Demosthenes taler, folk si:"La oss mars mot Philip!"".

Hvis du vil få de beste resultatene som en leder, bør folk du føre si i en eller det andre når du snakker, "La oss mars!"

Når du snakker til folk som leder, det er ikke hva du si det er veldig viktig, er det viktigste handlingen folk ta etter at du har hatt si. Og hvis du ikke har folk du føre ta handlingen rett, du gi kort shrift til din lederskap, stoler på deg og deres ønske om å iverksette tiltak for deg.

Her er 8 måter å riktig handling å få folk marsjordre på riktig måte på rett formål til rett tid i riktig retning.

Jeg vil avgrense de første fire måtene i del en av denne todelt artikkelen deretter i del to, jeg vil beskrive de siste fire måtene.

Handlingen må være:
(1) FYSISKE. Handling er ikke hva publikum mener eller føler. Det er hva publikum faktisk gjør. Publikum tar vanligvis, handling med sine føtter og hender og verktøy. Når du tenker på hvilken handling du vil at deltakerne skal utføre, forestille deres faktisk gjør noe fysisk, og du er på rett spor. Å få publikum til høyre handling innebærer utfordrende dem til å gjøre en bestemt ting. Da Ronald Reagan sa i sin tale på Berlin-muren, "Mr. Gorbatsjov tear down this wall!" han ble levere kall til handling som var et fantastisk vendepunkt i den kalde krigen. Du er sannsynligvis ikke møte slike skremmende utfordringer som å vinne en krig i aktivitetene dine daglige ledelsen, men du kan bruke prinsippet for å øke effektiviteten av din ledelse til mye høyere nivåer.

(2) MÅLRETTET. Personer som handling er ubrukelig til en organisasjon. Det er bare de personene som handling for resultater som er nyttig. Kontroller at sine handlinger har formål. Hemmeligheten til suksess er stabil formål. Når publikum tar handlingen, burde de vite nøyaktig hva de gjør og hvorfor de gjør det. Formålet i ledelse talk har tre aspekter: grunn, følelse og bevissthet. Folk bør forstå rasjonell begrunnelse for handlingen; de bør ha en emosjonell forpliktelse til handling; og være fullt ut oppmerksom at de tar handlingen.

(3) ÆRLIG. Hvis du lure folk til å ta handling eller lyve for å få dem til å ta affære, vil du skade dette elementet som er basert på alle motivasjon, tillit. Etterpå, kanskje du kunne bestille dem å gjøre en jobb, men du vil aldri motivere dem. Være ærlig med deg selv i å utvikle din-å-anropshandlingen. Marcus Aurelius som ble sagt, "Aldri esteem noe som en fordel for deg som vil gjøre deg bryte ditt ord eller miste din selvtillit respekt." Være ærlig med seg i utfordrende dem til å handle. Jeg anbefaler ikke dette bare på pålitelig grunnlag, men på eminently praktisk seg likeledes. Tross alt, vet vi ikke hvor gode vi er som ledere med mindre vi er utfordrende folk til å være bedre enn de tror de er. Og de kan ikke bli overtalt til å godta at utfordringen hvis de tror vi er deceiving dem eller at du er deceiving selv.

(4) MENINGSFYLT. Handlingen gir mening til målgruppen føler følelser. Følelser alene kan ikke få resultater. Det er handling som får resultater. Handlingen validerer følelser, og omvendt.

Ledere som finner lite mening i jobbene sine eller resultater som er knyttet til de som jobbene, bør ikke være ledere eller de skal endre jobber og/eller resultater. De fleste ledere forstår dette. Men noen ledere forstår at meningen også involverer jobber av folk som de er ledende og holdninger til disse menneskene mot de arbeidsplasser og resultatene jobbene mål for.

Din sak bør være meningsfylt for personer som må bære det ut. Hvis det er bare din sak og ikke deres sak, får handlingen de tar utilstrekkelige resultater. Din sak vil være meningsfullt for dem. Når at handlinger de ta for å møte utfordringene i denne årsaken er løse problemene med deres behov. Så, før du utfordre dem til handling, identifisere sine behov og handlinger for problemløsning.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

To lederskap feller: Hvordan du unngår dem. Hvordan komme ut av dem (del 2)

Sammendrag: Fleste mislykkes i sin karriere på grunn av lederskap mangler. En viktig grunn for sin feil er de kontinuerlig og unknowingly holde falle i to lederskap feller. Forfatteren beskriver fellene og hvordan komme ut av dem.

Her er hvordan du får ut av eller unngå, "jeg trenger... "felle. Det involverer bare endre hva du synes, og hva du sier i svært enkle måter.

I min jobber med ledere over hele verden for mer enn to tiår, jeg har lagt merke en tegn-egenskap som den mest vellykkede nettverksressursen: de fokuserer konsekvent på forståelse og støtte til personer som de leder.

For eksempel, du kan si, "Du trenger..." som er en god veien ut.
Eller du kan si, "trenger teamet... "som er en bedre vei ut.

Eller du kan si, "trenger du? ..." Som er den beste veien ut, spesielt med et spørsmålstegn knyttet. I tilleg til dette spørsmålet er, "Hva trenger du fra meg å få teamet til å lykkes?"

Spørre et spørsmål i stedet for å bruke en deklarativ er ofte mer effektiv fordi det får folk reflektere over deres situasjon. Tross alt, kan ikke vi motiverer noen til å gjøre noe. De har til å motivere seg. Og de beste motivere seg når de gjenspeiler på deres karakter og deres situasjon.

Et spørsmål kan utløse slike refleksjon og til slutt føre til deres å gjøre valg å være motivert til å være årsaken-leder. Du kan ikke liker svar; men ofte deres svar, uansett hva det er, kan bedre føre til flere resultater oppnås enn din deklarasjon kan.

Videre spør spørsmål som: "Hva trenger du for teamet å lykkes? ..."fungerer mye bedre enn å si"jeg trenger... "fordi du smir en"kritisk confluence"– sammenløpningen av din eller din organisasjons behov med deres behov.

Du kan tenke jeg setter for fin et punkt på disse endringene; og til en viss grad, kan du ha rett. Gjør bare en endring er kanskje ikke viktig; men når du flere endringer mange ganger under dag, dag inn og dag ut, måned i og måned ut, deres samlet kan legge opp til enorm endring faktisk. Det kan faktisk legger opp til jobb og karriere transformasjon.

Så trenger neste gang du er fristet til å si,"jeg... ", ikke. I stedet sier, "trenger du? ..."eller"Hva trenger du? ... "Over tid vil du forfalske store endringer i hvordan folk forholder seg til deg og din ledelse, endringer som vil føre til betydelige økninger i resultatene.

Men pass deg: å få ut av "Jeg trenger..."-felle, kan du finne deg selv i en annen felle. Spørsmål om "Hva trenger du? ..."kan spille rett i hendene på personer som ikke ' tillit du eller vil sabotere din ledelse eller bruker du til å videreutvikle sine egne hensikter. Slike mennesker vil lede deg ned deres privat kaninhullet. De vil få deg å utforske ting som har ingenting å gjøre med å få resultatene du trenger, og alt å gjøre med å tilfredsstille behovene til sitt ego eller hva agendaen de har. "Ikke du tror du trenger? ... "kan være deres billett å ri. Før du spør spørsmålet, må du være oppmerksom på turen, og hvordan å få utenfor.

ANDRE FELLEN. Den "du gjør... "felle. De fleste ledere gå glipp av en stor mulighet som presenterer seg til dem daglig. Siden ledelse er alle om å ha folk ta handling som får resultater, er det viktig å forstå hva slags tiltak mennesker bør ta for å få de beste resultatene. Du kan forsikre deg om at det er den beste slags handling ved å utfordre folk ikke bare for å gjøre en jobb, men å ta ledelsen av den jobben. Tross alt er det en stor forskjell mellom mennesker gjør og ledende; og når du er konstant sier, "du gjør... "du er glipp av å få mye mer resultater.

Nå som du vet hvor å unngå to lederskap feller, vil du finne at din karriere blir styrket i mange vidunderlige måter.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.