Revurdere Hiring For tekniske ferdigheter, avfyring For ytelse

Finner du selskapet ansette medarbeidere for sine tekniske ferdigheter og skyting dem til ytelsesproblemer? Mange selskaper fokusere på å ansette og fremme ansatte basert på tekniske ferdigheter. Hva er galt med dette bildet? Hiring for tekniske ferdigheter overser det faktum at folk er mennesker, ikke roboter.

Folk utvikle veldig dyp atferdsdata kompetanse, både gode og dårlige, hele livet. Disse atferdsdata kompetanse har innvirkning på svært arbeidsrutiner og holdninger de bringer til arbeidsplassen. I tillegg får få ansatte sparken mangel av tekniske ferdigheter eller evne. En mye større prosentandel er oppsagt til ytelsesproblemer.

Har du noensinne sett teknisk ekspert som var en outstanding performer forfremmet til en lederposisjon som ikke kunne gi slipp på de tekniske pliktene og som var også en dårlig leder? Hvor om hendelser for å ansette nye ansatte med høyre tekniske ferdigheter bare for å finne noen grunnleggende ytelse dyktighet mangler?

I løpet av årene har jeg lyttet til mange ledere klagesang som mange av sine ansatte manglet den rette holdningen for å lykkes. Verifiserer ytterligere, har jeg funnet ut at når vi fokusert på holdning, de reelle problemene varierte fra en mangel på beherskelsen under press, liten flid i å få jobben gjort, mangel på fleksibilitet i håndteringen av endre, dårlig teamarbeid eller mangel på liknende ferdigheter.

Hva ledere kategorisert som holdning faktisk kan være definert og målt. La meg dele et eksempel. På ett selskap, ble en kundestøtterepresentant som tok ordrer fra kunder funnet for å ha over $300.000 i ubehandlet ordrer, strekker seg over tre måneder, i hennes skrivebord. Dette var $300.000 av tapt mulighet for selskapet. hvorfor? Det var ikke fordi hun ikke visste hvordan å operere maskinen. Denne personen manglet evne i slike kompetanse som oppmerksomhet på detaljer, forpliktelse til aktiviteten, og kunden service fokus, alle viktige til denne plasseringa.

Kan programmerere, regnskapsførere, markedsføringsledere, eller andre ansatte har en lignende innvirkning på bunnlinjen?

Finne måter å øke effektiviteten i utvelgelsesprosessen å redusere antall dårlig ansetter blir stadig viktigere, spesielt i dagens stramt arbeidsmarkedet. Ansette en varm kropp som produserer lite er dyrt. Mange selskaper er å plassere mer vekt på å finne og holde menneskelige ressurser for å ligge i forkant av konkurransen.

Mest brukte markeringsverktøyet er på Ansettelsesintervju. Til tross for bred bruk av intervjuer, har nyere forskning bekreftet at tradisjonelle intervjuet har bare en 15% til 30% sjanse til å forutsi nøyaktig arbeidsytelse. Ved hjelp av en strukturert prosess, basert på en jobbspesifikke analyse av vesentlig kompetanser, kan oppnå bedre enn å 80% pålitelighet forutse arbeidsytelse.

Nøkkelen til å oppnå bedre enn 80% pålitelighet er å kombinere en kompetanse og atferdsdata-baserte intervjuteknikk prosessen til å måle og forutsi arbeidsprestasjon ansettes potensielle ansatte. Kompetanse-baserte prosessen bør inkludere både teknisk og atferdsdata kompetanse for å sikre de nødvendige kompetanse som finnes for suksess i posisjon.

Når en strukturert intervju er opprettet, brukes en atferdsdata intervju til å samle inn jobb-relaterte eksempler på problemet fra en kandidat.

Om du tror folk er selskapets viktigste ressurs, påvirker hver hiring beslutningen selskapet direkte i form av lønn og fordeler. De har betydning for bunnlinjen i form av moral, bilde eller kunde tilfredshet. Hiring for tekniske ferdigheter uten å vurdere atferdsdata kompetanse er som å kjøpe bil med ut kjører den. Du kan si det er en bil, men du ikke vet om du skal få hva du forventer.

Ledelse av ytelsesforventninger

Ledelse av forventninger er både en filosofi og en prosess. Angi klare forventninger er nødvendig og kan gjøre en stor forskjell i ytelse.

FILOSOFI

I dag synes det at administrasjon er mer fokusert på effektivitet enn på effektivitet. Effektiviteten refererer til å gjøre de riktige tingene. Effektivitet refererer til gjør ting riktig. Peter Drucker lært at effektivitet må være bygd på et fundament av effektivitet. Talent og innsats som brukes til feil ting, er resultatene ubrukelig.

For eksempel, er det effektivt å fylle ut et skjema for ytelse-avgrensningsbrønner på slutten av året. Det er effektivt å møte med ansatte regelmessig i løpet av året. Ennå, snakker med senior ledere om hvor mye tid som han tilbrakte med sine ansatte, hans umiddelbare reaksjon var: "bruke tid med mine ansatte? Jeg har ikke tid til å tilbringe med mine ansatte!"

Så hvis en leder ikke tilbringe tid med sine ansatte, er de en leder? Hvorfor må de tilbringe tid vokse og utvikle sine ansatte? Å forbedre ytelsen? Å opprettholde fokus? Å bygge relasjoner og beholde talent?

Hvorfor så mange ledere motstå vanlig ytelse diskusjoner med sine ansatte? Typisk svaret er en mangel på tid. Et psykolog fortalte gang meg at den første grunnen en pasient gir ikke er vanligvis sant. Mer sannsynlig enn ikke motstanden faller i en av fire kategorier

1) frykt for forårsaker moral problemer,

2) frykt for konfrontasjon og måtte forsvare en posisjon,

3) ikke har observert noe av stoffet til å snakke om, eller

4) ikke vite hvordan du effektivt gå om det.

Det er et behov for å skifte paradigmet ledere og organisasjoner har for ledere. Det tradisjonelle fokuset på mål og resultatene er bare del av historien. Ennå fordi mål er ofte endret i en gitt tidsperiode, må det være noen standard som er konsekvent over samme tidsperiode.

Som fører til ledelse av ytelsesforventninger.

PROSESSEN

Prosessen er enkel.

1. Hver posisjon må ha både målsetninger og atferdsdata-baserte ytelsesforventninger. Forventningene til ytelse som definerer hvordan ansatt er å gå om oppfylle sine aktiviteter og mål kan være standard.
Bildet har et sett med fem eller seks klart definert og målbare kompetanse som: oppmerksomhet på detaljer, integritet, problemløsning, reaksjonsevne og tilpasningsevne som forblir konstant gjennom hele et gitt år, mens tildelinger endres.

Hva dette gir deg? Muligheten til å måle ikke bare resultatet av resultatene, men også handlinger som ansatt tar for å utføre oppdraget. Hva er du nå kunne måle? Ikke bare gjør de riktige tingene, men de gjør ting riktig? Med andre ord blir de både effektiv og effektiv?

Både resultater og handlinger er viktig.

2. Nøkkelen ledelse av forventninger er involvering. Leder og ansatte kan du bruke en enkel strukturert prosess å velge og definere vesentlig kompetanser for suksess og relaterte ytelsesforventninger. Regelmessige aktiviteter og ansvar og langsiktige mål kan også bli inkludert.

3. Hver kompetanse må en enkelt ytelse forventning som er skrevet i et resultat basert-format. Gjøre noe for å få noen utfallet.

4. Ansatt samler verifiserbar handling eksempler på hvordan de har vist ytelsesforventninger jakt etter sine mål. Dokumentere ett eksempel per uke (tar 2-5 minutter) gir grunnlag for diskusjoner.

5. Leder planlegger månedlige møter med ansatt. Møte i 15-20 minutter per måned. Alle leder må gjøre da er spør, hvilke ytelse forventning vil du snakke om først? Ansatt deretter deler et eksempel og deretter lederen ber ansatt til å vurdere resultatet av eksemplet og deretter gjort for å få resultatet.

6. Som et mønster av eksempler begynner å dukke opp kan ansatt identifisere behov for personlig utvikling, fører til en mer effektiv mulighet for leder å faktisk fungerer som en coach og hjelpe ansatt til å utvikle nye ferdigheter.

Moralen: Én tast til effektivt lederskap i utvikler talent og ytelsen til ansatte. Ledelse av forventninger er utformet for å gjøre prosessen både effektiv og effektiv.

Tiltrekke øverste Talent I stramt Ap. marked

Er du liker Marines og ønsker et par gode menn og kvinner, eller du er ute etter kaster tusenvis? Vil du at toppen talent på alle nivåer, eller vil du godta kandidater som er basert på speil-fogging-testen?

Tro det eller ikke som noen virksomheter faktisk kjører bort toppen kandidater de ønsker å rekruttere på grunn av deres hiring og rekruttere metoder. En av følelsene er at valgprosessen setter tonen for arbeidserfaring.

DRIVING BORTE BEGAVEDE KANDIDATER

Så hva er selskaper gjør å kjøre bort begavede kandidater de prøver å rekruttere? Flere og flere er folk kritisk til mange selskaper ansetter praksis og mangel på intervjuteknikk ferdigheter. Slik:

-intervjuere er ikke forberedt og ikke fokusert under intervjuer.

-mangel på tilbakemelding om status for sine kandidatur.

-mangel på skriftlig stillingsbeskrivelser eller at beskrivelser som skilte seg fra én intervjuer, til en annen i samme selskap.

-arbeidsgivere mislykkes å sette pris på tid og energi kandidater som er satt inn i prosessen.

-hele intervjuteknikk prosessen er altfor lang og komplisert med en urimelig beløpet av tid før en bestemmelse er fremstilt.

HVA Å GJØRE?

1. Behandle jobbsøkere som er mer som potensielle kunder enn søkere. Prosjektet et positivt bilde samsvarer med din kultur.

2. Vit hva du leter etter, og formidle forventninger klart. Du kan ikke kommunisere til intervjuere hva du vil, med mindre det er klart definert på forhånd; gjennomføre en kompetanse-analyse.

3. Trene alle som intervjuer. Bruk din kompetanse-analyse til å opprette et klart strukturert intervju. Tilbakemelding fra kandidater angir at denne typen tiltak demonstrerer profesjonalitet.

4. Intervjuer bør være en profesjonell utveksling av informasjon. Bruk ikke rare, uvanlig, hypotetisk, eller ulovlig spørsmål, disse spørsmålene deaktivere kandidater.

5. Kontroller at alle intervjuere er fullt informert på posisjon, forventninger og lønn utvalg. Hold din historie klare og rett.

6. Etablere en strategi tidlig i prosessen, og sikre alle følger prosessen. Gjøre tidsramme og prosedyrer klart fra starten.

7. Ikke la prosessen gå på lenge. Her er et tips som kan spare deg mye tid og reduserer din behandlingstiden. Forskning viser at mer enn fire intervjuere legger ingen verdi til den endelige avgjørelsen. Så hvorfor selskaper gjør prosessen så lenge? Mangel på tillit i prosessen.

8. Hold kandidater informert om statusen for prosessen.

Moralen: Arbeidsgivere må polsk intervju ferdigheter og har et system på plass som er profesjonell og vert meget flink. Selskaper som forbedrer sin praksis kan forvente å få et konkurransefortrinn i rekrutteringen beste og smarteste.

Å gi tilbakemelding, Supervisor�s mareritt

En rekke år siden Sally lørdag i hennes elementary school klasserom male et bilde. En liten seks år gamle, bildet var noe for en foreldre å være stolte av - et landskap med en stor, blå himmel. Så læreren gikk av, hun så det gode arbeidet og complimented henne og sa, "Sally dette er veldig hyggelig, men den ikke balanserer. Denne store blå himmel trenger noe." Med det hun tok en pensel og malt en måke midt i himmelen.

Denne opprørt Sally hun tok hennes bilde hjem og viste det til sin far, som complimented henne for hennes innsats, særlig seagull. Sally brøt ut i tårer. Til slutt, hun fortalte hvordan læreren hadde malt av seagull inn i bildet. Hvis du vil gjøre en lang historie kort, gikk pappa til skolen for å snakke med rektor og læreren.

Læreren forklarte hennes grunner, rektor sto ved læreren, og problemet endte opp i retten. Læreren fortalte hennes kompetanse, sin mastergrad i kunst og hvordan bilder må saldo. Dommeren deretter spurt Sally hvorfor var hun opprørt om seagull i bildet. Sally svar, "jeg ikke se det det."

Mennesker er mye som Sally. Som de vokser, ende sine erfaringer opp på et bilde som de har på seg selv og av verden. Når en leder kommer og gir tilbakemelding, én av to ting skjer. Ansatt kjører tilbakemeldingen gjennom et filter og enten mener at det samsvarer med deres maleri og godtar det, eller som ikke samsvarer med maleriet og svarer, "Jeg ikke se det det."

Du kan antagelig gjette at informasjonen som mottas positivt er først og fremst positive tilbakemeldinger. Konstruktiv, (det vil si negative tilbakemeldinger) er ofte avvist. Ansatt vanligvis smiler, takk lederen og leder av grumbling om hvordan deres sjef er ute av kontakt med virkeligheten.

Fleste ikke tror i forbindelse med ren logikken, tror de i sammenheng med sine erfaringer, og deres syn på verden. Likevel, det tradisjonelle synet av management er at folk omsorg om å lære sannheten, folk er i stand til å se ting unemotionally, de vil endre deres sinn når du viser dem fakta, og at de er rimelig og vil innrømme du har rett, og at de er feil.

Realiteten er at fleste omsorg mer om å bevise de er rett, de reagerer følelsesmessig og forsvare sin posisjon. De vil tolke informasjon for å støtte deres tro og avvise informasjon som ikke. Bunnlinjen, foretrekker å se verden vei.

Hva dette undervise oss som trenere, ledere og ledere? Vi trenger en annen tilnærming til å gi tilbakemelding, en som demonstrerer åpenhet til visninger av ansatte, men injects barske objektivitet og verifiability.

Utopia? Kanskje, men ny forskning støtter effektiviteten av en slik tilnærming.

Hva gjør denne nye tilnærmingen se ut? Først, veileder og team-medlemmer må du definere objektivt resultater som forventes. Dette inkluderer kort og lang sikt mål og hvordan selskapets verdier er å bli vist på jobb.

Trenere bør lede gruppemedlemmer. GUIDE står for:

Samle eksempler
Forstå resultatene og
Identifisere utviklingsbehov
Utvikle planer og mål
Øvelse kompetanse

Hovedansvaret for å samle eksempler tilhører team-medlemmer. Disse er kontrollerbar eksempler på tiltak man pre-etablert mål. Forståelse resultater og handlinger er en felles anstrengelse mellom hvert gruppemedlem og veileder. Veileder blir virkelig en coach i et lavt stress interaktive diskusjon der hvert gruppemedlem deler eksemplene. Coach stiller spørsmål og guider ratifisere av både resultatene og tiltak for å oppnå resultatene.

Som eksempler er delt, må utvikling bli klart til gruppemedlemmet og coach som fører til å identifisere behov for utvikling og utvikle planer og mål. Når nye mål er etablert, utfører hvert gruppemedlem kompetansen som en utøver vil i praksis. Hvert gruppemedlem ville deretter samle ny eksempler, dermed gjenta prosessen og utvikle nye ferdigheter.

Moralsk: Bruker Sally historien, coach som gevinster gruppemedlemmet visningen virkeligheten og gjerninger med at virkeligheten, vil få buy-in til forbedringer som ellers ikke ville vært mulig.

3 Negativ utfordringer av 360 vurdering - og hva de skal gjøre om dem.

I 2001 utga Watson Wyatt sin pågående studie av koplingene mellom bestemte Human Resource-praksis og aksjonær verdien på 750 store børsnoterte selskaper. Bunnlinjen de fant at 360-graders tilbakemelding programmer ble forbundet på en 10,6% nedgang i aksjonærverdier.

Mens 360 konseptet kan levere kan verdifulle tilbakemeldinger det være noen problemer med gyldigheten og effektivitet. Denne artikkelen vil fokusere på potensielle problemer som forårsaker en negativ innvirkning på organisasjonen og noen mulige løsninger.

PROBLEMENE

UTFORDRINGEN # 1 – mangel på kongruens mellom målene til firmaet, kultur og 360 utstyre som brukes. Hvordan virkemåter for hver kompetanse er phrased kan eller kan ikke støtter kultur eller målene til organisasjonen.

Hvis du vil ta at konseptet et skritt videre, la oss si at det finnes seks virkemåtene for en bestemt kompetanse og halvparten av atferd var støttende av en kultur og selskapets mål, og den andre halvparten var ikke. Hvis et emne fikk rettferdig tilbakemeldinger på dem som var støttende og negative tilbakemeldinger på de som ikke var, emnet ville få en total negativt resultat på kompetanse, men vet ikke hvorfor.

UTFORDRE # 2 – mangel på bestemte jobben relatedness til posisjonen som er vurdert. Mange sokkel instrumenter er utformet for å måle et univers av kompetanse. Problemet er liten eller ingen innsikt som kompetanse som er viktigst for suksess i motivets bestemt stilling .versus vurdering av bare noen få bestemte vesentlig kompetanser.

Utfordringen som emnet nå står overfor er at noen mennesker kan gjøre alt godt, så de får noen negative tilbakemeldinger på et par av kompetanse. Fordi det er nei godkjenningen som kompetanse er viktig for suksess, emnet begynner å fokusere på å utvikle hans eller hennes ferdigheter i disse områdene, og kompetanse kan ikke selv være viktig for suksess i jobben.

UTFORDRINGEN # 3 – tid og kostnader kan også være et problem. Mange rett 360 verktøy er utformet for å måle et univers av kompetanse. Raters må bruke tid vurdering 200 eller flere virkemåter som krever en time eller mer å rangere effektivt.

For eksempel hvis en emne, sjefen, fem jevnaldrende og fem underordnede, delta i å fullføre et instrument, er 12 personer involvert i å tilbringe en time hver selskapet tid, derav en investering på 12 timer. Kanskje ikke en stor avtale, men multiplisere som av 10 's eller 100' flere gjentakelser på andre individer, og nå er det 100 's og 1000 av timer investert.

Så er det planen tilbakemelding og utvikling. Hvis et emne velger en rekke kompetanse til å utvikle og penger er brukt i trening og coaching når kompetanse ikke er viktig for suksess, er mer tid og penger bortkastet.

Derav for Human Resource-systemer for å betraktes som nyttig må avkastningen være større enn investeringen.

Mangel på en på pågående utvikling, støtte, og coaching prosess som fokuserer på og forsterker de viktige kompetanse, resultater i denne innsatsen blir kastet til side. En sløsing med tid, penger og ofte har en negativ innvirkning på emnet moral og forhold til dem som gitt tilbakemelding.

Mulige løsninger

Kulturen i selskapet skal være riktig for 360 vurdering. Implementering av 360 tilbakemelding i feil kultur ville gjøre mer skade enn godt.

360 tilbakemelding bør være begrenset til grunnlinjen og kanskje milepæl vurdering for utviklingsmessige formål.

Innebære jobb eksperter i utformingen av instrumenter, så kompetanse som er målt er relevante og betydningen av spesifikke virkemåter er forstått og blitt enige om.

Trene folk i å gi og motta tilbakemeldinger. Gi en oppslutning struktur. Pluss pågående coaching og utvikling hvor det er behov.

Trene ledere å være trenere, inneholder ideer og muligheter for å utvikle kompetanse.

Gjøre instrumenter kort 30 til 50 varene maks. Bruke teknologi for å levere og fullføre instrumenter elektronisk.

Har instrumenter som er behandlet av en tredjepart for behandling for å beskytte anonymitet av raters.

Moralen: Er det slike ting som for mye av en god ting? Når det gjelder 360 vurdering kan det være. 360 vurdering kan levere en positiv avkastning på investering, du trenger bare å implementere thoughtfully og kontinuerlig overvåke resultatene.

Direkte salg Tips: Magiske anerkjennelse

En av de viktigste grunnene til å oppmuntre regelmessige samlinger med gruppen er å gi deg muligheten til å gjenkjenne enkeltpersoner for sine ferdigheter – store og små. Hver av oss har behov for å bli anerkjent for vår innsats. Gruppemøter og opplæringsprogrammer gir deg perfekt sted å gjøre det. Akkurat som en coaching samtale fra du kan ha en positiv effekt på en konsulent, kan anerkjennelse foran en gruppe kolleger også ha immeasurable innvirkning på holdning og ytelsen til din konsulenter.

Hele tiden vil se etter måter å gjenkjenne og prise gruppemedlemmene og du oppleve første hånd magiske anerkjennelse!

Inspirerende ideer:
Følgende er bare noen få måter du kan kjenne igjen og prise gruppemedlemmene for en godt utført jobb.

· Sende et notat: en håndskrevet notat av Gratulerer med et stort show, sponse nye konsulent eller en personlig triumf sender en melding til din tro på din konsulent. Holde en tilførsel av note visittkort og postkort på siden og i din purse. Når du venter på en avtale eller har et par minutter, kan du skrive et notat til et gruppemedlem som fortjener anerkjennelse eller trenger oppmuntring. Også holde en tilførsel av get-bra kort, fødselsdagskort, vises, og hverdagen på side. Slag tanker og ord er alltid verdsatt.

· Foreta et anrop: det er ingenting som spenningen til å motta en kort og positive anrop fra din opp linje å si hva en flott jobb du har gjort.

· Si det med blomster: Når en konsulent tar et stort skritt mot hennes mål, gi med blomster. Enten de er silke, fra din hage eller lokale blomsterhandler, er det ingenting som mottar presangen av blomster.

· Sende en E-notat: teknologi gir deg nå muligheten til å komme ut og røre noen med å klikke på en mus. Gå til en av de mange on-line gratulasjonskort steder å sende et notat med takk eller Gratulerer.

· Sette dem i søkelyset: Når din konsulent betyr noe flott, har en god idé, eller overcomes en utfordring, la firmakontor vet om deres gjennomføring. Din konsulent vil bli begeistret for å se hennes navn eller ideen som er omtalt i en selskapet månedlige publikasjon, på et gruppemøte eller på nyhetsbrevet team.

Alle fortjener en klapp på ryggen for store og små prestasjoner. Som en leder har du muligheten til å påvirke mange liv til bedre. Som Mary Kay Ash sa en gang behandler"vi våre ansatte som kongelige. Hvis du ære og tjene folket som fungerer for deg, vil de ære og tjene deg."

Direkte salg Tips: Rollen som leder og Coach

Som en leder har du muligheten til å ta livet av gruppemedlemmene på en måte som vil gjøre en forskjell i mange områder av livet. Likevel, din rolle som en "coach" er ikke å undervise, instruere eller direkte, men heller å oppmuntre, inspirere og elsker.

La oss være ærlige. Har du noen gang unngått ringer et gruppemedlem fordi du ikke vil høre dem beklage over et problem eller en rapport som er de ennå ikke har fulgt gjennom?

Når du har ringt, gjorde ditt hjerte synke når du hørt, "Jeg er bare ikke ha noe flaks med mine samtaler." Eller, "Jeg vet ikke om jeg skal gjøre dette."
Hvis dette ringer sant, ta hjertet. Du er mest definitivt ikke alene!

Takle negativity eller pessimisme er en naturlig del av å være en leder. Trikset er i hvordan du kan vise og svare på scenariet, som markerer du som leder.

Her er noen forslag:

Ikke ta andres dejection personlig!

Når et gruppemedlem er følelse motet om sin virksomhet, husk, det er ikke om deg, det handler om dem! Press om på jobb eller problemer hjemme, konsulenter ofte Forflytt sine frustrasjoner og ta den ut på sin virksomhet. I virkeligheten, men er virksomheten noe som gir dem stor glede.

Ikke får noen på deg!

Noen ganger bli ledere så koblet til sine gruppemedlemmer at de faktisk føler ansvarlig for deres suksess. Ikke Tillat stemningen i et gruppemedlem avgjør ditt nivå av forpliktelse. Stå sterk i troen, men volleyball, og du vil bidra til å øke din gruppemedlem til ditt nivå, heller enn få dratt ned i Dumper med dem.

Svare med kjærlighet og empati!

Vær oppmerksom på at det vil være ganger når hva din teammedlem trenger er ikke et annet forslag, tips eller idé. I stedet trenger hun bare noen til å lytte uten dom, svare uten råd og gjenta en tro på sin evne til å arbeide gjennom utfordringen.

Være der for dem.

Kommunisere fire ganger i uken med disse konsulenter som er demonstrere et høyt nivå av forpliktelse til deres virksomhet, og mindre ofte med de som ikke. Undersøke fremdriften på regelmessig og bestemme din personlig kommunikasjon ved å sammenligne din innsats til deres. Konsulenter som bruker en betydelig mengde tid på sin virksomhet fortjener mer ledig tid. Konsulenter som investerer liten innsats i sin virksomhet burde få mindre din oppmerksomhet.

Mange ganger et oppmuntrende ord og en klapp på ryggen er alt som trengs for å hjelpe din gruppemedlem gjennom en utfordring og videre til suksess! Så plukke opp din pongponger og tilbyr oppmuntring! Du vil bli overrasket hvor flott det gjør du føler i prosessen!

Det som trengs for å være en god midlertidig Manager / Utövende

De grunnleggende kvalitetene og trengte å være en vellykket og faktisk effektiv 'Interim.'

Konseptet av 'Interim ledere' er fortsatt et mysterium, og de er ofte spurt hvorfor de ville ønske å ta på en usikker måte av livet. Det ser ut til å være en "ringer". De er åpenbart ikke interessert i en rutinemessig eksistens, og selvfølgelig er det sult for en utfordring å endre staten ting. De vet at de er i stand til å gjøre det også, fordi de har gjort så videre mange anledninger.

Sannsynligvis har nådd et punkt i sin karriere, 'Interim ledere', både menn og kvinner, som vanligvis har nådd toppledernivå – 'gå-it-alene', og dette skulle tilsi sine suitablility for en svært krevende livsform.

Inntil deres aller første tildelingen har potensielle ' Interim ledere/ledere ' et sterkt ønske å bevise for seg selv som de er på rett kurs. Spesielt er det bare noen få til hvem de kan se som det er bare noen få hundre i Storbritannia med mange flere håper kandidater 'venter i vingene' for sin aller første mulighet.

Vesentlig endring og implementering erfaring til å gjøre det skje er grunnleggende kvaliteter av en god ' midlertidig Manager / Utövende.' Sammen med sterk mellommenneskelige og kommunikasjon ferdigheter, i tillegg til teamet lederskap evner. Demonstrasjon av disse kvalitetene er viktig, spesielt når en Executive midlertidig er plassert i en krisesituasjon som krever en rask behandlingstid.

'Midlertidig ledere' har vanligvis en track record av minst fem til ti år på styret nivå innen disse selskapene snu noe mellom £20 millioner til £2bn. Vil de har holdt en Senior Daglig styring plassere, i.e konsernsjef eller faktisk har vært leder for funksjonen – enten en Finance direktør, it-direktør, salg / markedsføring direktør, H.R direktør og produksjon eller logistikk direktør. De kanskje har fått en "hands-on" erfaring innen en blanding av blue-chip og mindre organisasjoner; de er langt mindre sannsynlighet for å ha jobbet bare for en organisasjon eller flyttet mye, uten bevis på solid prestasjon i sin faste karriere. Deres C.V kan tyde på at de har kommet på grunnlag av prestasjon i stedet for gjennom politiske manøvrere.

I miljøet på 'Midlertidige administrasjon' vanlig 'endre' implementering erfaring omfatter:-restructurings, behandlingstider, oppkjøp, fusjoner start-ups, ned skalering og forberedelser for salg eller nedleggelse. Engasjement for 'Mellomtiden' ville ha vært veldig mye 'hendene på' med påvist lykkes på flere basis, teste situasjoner.

Personlige egenskaper inkluderer å være en høy-achiever, noen som er proaktiv, resultater orientert, positive, foretrekker en ' hands-on tilnærming "og er i stand til å gjøre ting til å skje. Noen politisk sensitive, uten nødvendigvis bli trukket inn i selskapet politikk. De bør ha en mulighet til å arbeide på forskjellige nivåer og å være i stand til å demonstrere fleksibilitet. Taleferdighet i fremmedspråk og en forståelse av virksomhet og kulturelle aspekter er svært nyttige og skulle utvide mulighetene for tildelinger.

Muligheten til å gå inn i en organisasjon på dag én, høyt kaliber 'Mellomtider' vil etablere umiddelbar troverdighet – spesielt viktig som det kan være klientens første introduksjonen av en "Interim Executive' for organisasjonen, på eller nær styret nivå. Like selskapet kan har utnyttet 'Midlertidige administrasjon' ressurser før, og det ville ha svært høye forventninger, spesielt hvis tildelingen var svært vellykket. 'Mellomtiden' ville raskt opprette en lag-relasjon med deres peer-group og vanligvis selger begrepet 'hvorfor de er der' ved ankomst. Eksepsjonell mellommenneskelige ferdigheter og en svært positiv holdning skal umiddelbart, og deres over-qualification sikrer rask integrering. En følelse av humor er ikke en dårlig krav heller, spesielt når du er under masser av press!

Mellomtider er sannsynlig å være i deres midten forties / fifties er gode på selvforvaltning og har høy utholdenhet nivåer. Midlertidige Management arbeid er svært krevende, som krever lenge arbeidstimer og betydelige reiser. Muligheten til å være fleksibel om plassering er svært viktig. Når muligheten til en forgjengermodellen tildeling materialises, være "midlertidig Manager" klar til å flytte raskt, og viser en vilje til å være borte fra hjemmet på de fleste anledninger. De fleste av mellomtider er borte i løpet av uken, retur hjem for helger og så må ha langmodighet partnere og familier som vil tilby sterk støtte i disse situasjonene. Arbeidet kan være veldig intensiv og timer lang. Det må derfor ha en vilje til å gjøre hva det tar for å nå sine mål.

God 'Interim ledere' har valgt riktig tid å gå uavhengig. Finansiell sikkerhet og oppfylt permanente karriere ambisjoner er viktige krav. De må være i stand til å kjøre sin egen virksomhet, behandle seg selv (både inn/ut av tildelinger) vellykket tilfredsstille krevende klienter med høye forventninger om øyeblikkelige resultater. Potensielle kunder bør flytte raskt å sikre 'Mellomtidens ' interesse på å gjennomføre en utfordring å unngå risikoen for å blir 'klikket opp' av en konkurrent.

Sant mellomtider er en sjelden rase, og vil alltid ønsker å teste sine ferdigheter for å bevise enda en gang, og de kan gjøre en forskjell, da muligheten.

En ledelse lærdommen fra kaptein Kirk

Commander Spock: En calculating maskin, logikk personifisert. Legen McCoy: Lidenskapelig og volleyball, ofte styrt av hans følelser. Deretter er det kaptein Kirk: quintessential leder, balansering styrken mellom to ytterpunktene.

Denne dragkamp mellom kalde logikken og rene følelser er en av tingene som gjorde det opprinnelige Star trekket så overbevisende. I nesten hver episode fikk seere se spenningen mellom Spocks datamaskinen visninger av verden og Mccoys dyptfølt lidenskaper... og gjennom alt, du hadde Jim Kirk, mekler denne konflikten og som stemmen til saldoen i denne prekære vennskap.

Og et prekære vennskap det var. Ingen episode illustrerer dette bedre enn Tholian Web, der Captain Kirk gikk mangler midt på romlige uregelmessighet kjent som Tholian plass. Mannskapet hadde med rette gitt ham opp for tapt, og uten Kirk, vi så vennskapet mellom Spock og McCoy ble oppløst som deres natures clashed gjentatte ganger. Med to offiserer på hverandre throats tok det en dyptfølt påstand fra Kirk selv – levert gjennom en pre-innspilte melding – å minne dem om hvor mye de trengte hverandre, og hvordan de trengte for å balansere hverandre ut.

Dette er en av tingene som gjorde Kirk en effektiv leder. Han kunne handle logisk, men han visste hvordan det menneskelige hjertet – eller for saks skyld, hjerter Klingons og Romulans – drives. Hans beslutninger aldri var basert på kalde logikken alene, og heller ikke var de basert utelukkende på hjertets tilsier. Han visste at logikken og følelser kan utfylle hverandre, i stedet for bare å være på oddsen.

Et perfekt eksempel på dette var gambit som han spilte i The Corbomite manøver. I denne episoden, Starfleet mannskapet møtte en mystisk fiende i en gigantisk Sfærisk skip — en som hadde Enterprise outgunned vesentlig. Kirk og selskapet hadde vært checkmated; Det var ingen tilsynelatende vei ut.

Eller så det syntes. Med et øyeblikk av inspirasjon endret Kirk spillet fra sjakk til poker. Spille en nøye beregnet bløff, han tillatt sin fiende til å overhøre en overføring der Kirk truet med å sette av en oppdiktet "corbomite enhet" som ville helt ødelegge alle motstandere og gjengi denne sektoren plass inhabitable. Kirk visste at de var logisk outgunned, men som en emosjonell knep – en appell å frykte — ville gjøre knep.

De mest effektive lederne kombinere på samme måte både rasjonalitet og emosjonell intelligens. En leder som opererer strengt på logikk kan understreke behovet for å produsere de beste og mest økonomiske produktene på markedet; imidlertid noen med en dyp forståelse av menneskets natur ville forstå at innkjøp beslutninger fattes ofte på emosjonelle grunnlag-rapport med selgeren, for eksempel eller estetiske utseendet til produktet. Produkter som selger vanligvis innlemme både form og funksjon, logisk og emosjonelle appell.

En kald beregning av manager gjenkjenner kanskje behovet for å konfrontere ansatte som dårligere resultater enn eller oppføre seg dårlig. Ledere med høy emosjonell forbindelse, på den annen side ville understreke behovet for å håndtere slike situasjoner med delikatesse, å gi korreksjon uten å miste en verdifull ansatt. Rettelse er ofte nødvendig, men en følelsesmessig klar leder kan korrigere folk på en slik måte at de ikke forstår de har blitt rettet.

Logikken og følelser. Sinn og hjerte. Fornuft og medfølelse. De aller beste lederne kombinere disse elementene, harmonizing dem på samme måte som Kirk balansert spenningen mellom Spock og McCoy. Det er en lærdom som er verdt å lære.

Kollektive ledelse og dysfunksjonelle lederteam

I min erfaring de fleste ledelse gruppemedlemmer tilbringe en dag en måned møte sammen og andre 29 dager klagende om hva bortkastet tid var det og hvordan de snakker ikke om den virkelige problemstillinger.

Nesten alle jeg si at å sprekk en skjevt smil. Vi har alle sett det. De fleste av oss har lidd virkningene av den. Mange av oss har selv vært en del av den. Det synes for meg at de fleste organisasjoner synes å overleve til tross for det faktum at deres ledere ikke arbeide effektivt sammen – og enda noen organisasjoner er faktisk gjør mye om det!

Men ikke før vi får altfor selvtilfreds, er vi alle medlemmer av 'lederteam'? Enten det er laget for at hodet vår del av organisasjonen, ting vi er involvert i utenfor arbeid eller blir en del av teamet som kjører våre husholdning og familie - vi alle har lederskapsroller som vi dele med andre.

Jeg kaller denne typen ledelse kollektive ledelse, og jeg tror det er et viktig område som er lite skriftlig eller muntlig om.

Nivåer av ledelse

Egentlig, kollektive ledelse er der vi trenger å føre sammen for å oppnå ting som vi ikke kan gjøre alene.

Det har blitt sagt at 'ikke noe meget betydelig i livet kan oppnås alene', og det er lett å være enig. Kollektive lederskap, men utfordrer våre ideer ledelse.

Generelt når vi snakker om ledelse snakker vi om en person med en slags posisjonserfaring myndighet eller fullmakt Hvis rolle er å angi retning først og deretter mobilisere folk mot den andre.

Denne modellen er stadig feil i den moderne verden. Men senior får vi, vi holde oppdage at vi ikke har direkte eller fullstendig myndighet over folk vi trenger å påvirke gjøre ting. Selv der vi gjør, er vår evne til å utøve denne myndighet betydelig utvannet ved dagsordenen i andre og deres evne til å finne kreative måter å oppnå sine mål samtidig gjøre det minste mulighet å hjelpe oss å møte våre.

Så hvorfor er det så vanskelig å gjøre ledelse lag arbeid?

Kjernen i problemet er i delingen av ansvar. Helt siden Henry Ford oppfunnet produksjonslinjen, har vi vært stadig mer opptatt av å dele opp arbeid og gi folk individuell Ansvarsfordeling for elementene i den.

Den store fordelen med dette er at hver person kan fokusere og har spesialisert seg på sin del av puslespill og, i løpet av årene vi har blitt mer og mer kreative på måter å forsterke som fokuserer gjennom måling, performance management og belønning av alle slag.

Utfordringen som dette bringer er at de blir representanter for sine agendaer i stedet for medlemmer av en kollektiv gruppe, når grupper med forskjellige ansvarsområder kommer sammen. Dette fører i sin tur til møte agendaer som er vanligvis fulle av varer fra hver avdeling søker støtte fra hodet på andre avdelinger.

På denne måten blir leadership team tid sammen overfylt med beslutninger om markedsføring eller operasjoner eller HR osv. Tidsbegrenset betyr at resultatet store saker som strategi, kundeservice, prosesser, mennesker og ledelse enten ikke diskutert i det hele tatt, eller ikke får nok tid.

Fordi de påvirker alle kan de bare være kommet ved lederteamet som arbeider sammen slik at de har en tendens til å forbli uløste som kjører sores. Dette opprette i sin tur en rekke problemer og symptomer i markedsføring og HR og operasjoner som krever toppledelsens agenda tid...

Så hva kan vi gjøre for å få våre team arbeider?

Den første tingen å gjøre er å avklare de store, kollektive problemene er. Min erfaring er at det er sjelden en konsensus om dette og måte å begynne er å snakke til hvert medlem av teamet å finne ut sine synspunkter før presentere en samlet visning tilbake til teamet for diskusjon og avtale.

Når dette er klare og avtalt, kan møte agendaer endres for å gjenspeile disse prioritetene. Dette vil innebære noen debatt og kreativ tenkning om der beslutninger som var tidligere å gjøre teamet skal håndteres.

Teamet trolig først trenger hjelp til å arbeide sammen på nye måter. Vanligvis disse vil være mer tvetydig enn taktiske innholdet som dominerte tidligere og vil kreve nye måter å forberede, diskutere og lytte for å gjøre fremskritt.

Det er også vanlig være forholdet problemstillinger som må håndteres (se 'Har du noen gang undret hvorfor... ledelse gruppemedlemmer ikke synes å få ' på nettstedet eller i dette nyhetsbrevet.)

Kan vi gjøre det alene, eller trenger vi hjelp?

I min erfaring er få lagene kjøpedyktig lage denne SKIFT alene. En kombinasjon av opptatt sakslister, vanskelig relasjoner og force of vane mener at det er svært nyttig å ha noen andre til å hjelpe å identifisere og konsolidere problemene, administrere endring agendaen og støtte team gjennom endringen. Den rette personen vil være i stand til å engasjere seg med de store organisatoriske problemene, og vil også være dyktig med folk.

Hvis du trenger støtte eller ideer for gruppemedlemmene ledelse, er den beste måten å begynne med en samtale. Vi ikke tror på en hard selge og ofte finne at mennesker får verdi ut av utforskende diskusjonen - om vi går å arbeide sammen. Det er mer om dette på siden Team Coaching.

Lykke til med utfordringene dine (kollektivt) ledelse...

Teambygging: Ledelse strategier for å adresse Today�s de fleste vanlige teambygging problemer

Til tross for beste laget bygge innsats, opererer mange organisasjoner fortsatt på lav effekt når det gjelder å produsere ønskede resultatene. De har investert tid og dollar i hendelser som skal hjelper teamet medlemmer bond og funksjonen coherently, men resultatene er kort sikt i beste.

Så hva er problemet? Hver situasjon er unik, men her er noen muligheter:

• Noen eller alle medlemmer ikke vil fungere som et team. De har blitt vant til opererer uavhengig og ser ikke verdien av opererer som en helhet.

• Team bygningen er ikke koblet til forretningsresultater. I stedet opplevd teamet kunstig føler gode øvelser. Selv om teamet har lært om hverandres atferdsdata stiler, motiverende profiler, individuelle styrker, etc., har de ikke klarte å koble sin innsats til ønsket virksomhet utfall.

• Det er ingen oppfølging utover en engangs hendelse. En vellykket teambygging prosessen nærmet strategisk, ikke som en engangs hendelse som håper på best. Det skal føre til i praktisk ideer som kan hjelpe organisasjonen med å nå sine mål og teamet. Fortsatt læring, handling og forsterkning er avgjørende.

Av alle de potensielle problemene som kan ha en negativ innvirkning teambuilding, er her noen av de vanligste hindringer til teamets suksess i min erfaring og måter å overvinne dem.

Teambygging hinder # 1: Uklar fokus.

I denne situasjonen vet teamet ikke hvordan skal fungere. Enten laget har tapt fokus på resultater eller medlemmer har aldri vært klar over sine mål på i utgangspunktet. I stedet, de har blitt for internt fixated på andre gruppemedlemmer--bedømme hva de er gjør, å lage prognoser, spekulere, tilbake knivstikking, finger peker, etc. Uten et klart fokus reagere gruppemedlemmer ofte på hendelser i nærmiljøet sitt. De bli distrahert av andre medlemmer i gruppen eller bare svare på hva problemet lander i sin runde. Det er ingen strategiske team fokus eller energi å gå videre.

Forslag: Som leder, må du gå inn og avklare store bildet mål og forventninger. For å fullføre denne oppgaven effektivt, må du formidle målene på et tall måter som appellere til en rekke gruppemedlemmer. Noen må kanskje en visuell representasjon (f.eks et veikart); andre må kanskje vet "Hvorfor" bak mål å kjøpe. Se etter klarhet. Spør teamet å artikulere sine forståelse av de overordnede målene med egne ord. Deretter avklare eller rette etter behov.

Teambygging hinder # 2: Mangel på lederskap.

Lederskap er avgjørende for å hjelpe teamet lykkes. Uten den, vil gruppemedlemmer ty til sine egne metoder. Noen skal kjøre som langt og fort som de kan for å bevise seg selv, skyve grensene og tar for mye risiko. Andre vil sitte inaktiv så lenge de kan, utfører så lite som mulig, men klager om hvor mye arbeid behov for å få gjort. Noen ledere er for opptatt med fokus på sine egne politiske eller career agenda. Andre ledere ikke bare forstå deres rolle eller besitte god lederskap ferdigheter.

Forslag: Utføre vanlige strategisk fokus økter. Sterke ledere vil hjelpe teamet fokus på mål (hva) og nøkkelen strategier (hvordan). Hold konsekvent uformell one-on-one utvikling møter med direkte rapporter å fortjene feedback, avdekke mulige problemer og utnytte muligheter. Hvis du trenger å bygge lederskap ferdigheter selv, gjøre at en prioritet. Hvis du salgsverdi din karriere, finne en veileder eller rådgiver for å hjelpe deg. Husk, for å utvikle andre – du må først utvikle deg selv.

Teambygging hinder # 3: Fast i sameness.

Teamet er fast i praksis som kan ha blitt opprettet år siden. De har fått lat eller stoppet prøver nye tilnærminger. Nye gruppemedlemmer kan bli frustrert av åpenbare mangelen på åpenhet til nye ideer eller metoder for drift. Erfarne gruppemedlemmer forsvare måten ting er alltid blitt gjort.

Forslag: Identifisere en del av teamet som du ville være glade for å se Endre kommer. Snakk med teamet ditt for å kontrollere at alle godtar det ville være verdt det å påvirke endre på dette området. Finne ut hva det best mulig resultatet kan være hvis teamet gjort endringen, vedtatt en ny prosedyre, prøvde en ny tilnærming eller gjøre hva det er du insinuerer. Deretter kall for ideer fra teamet på hvordan å gjøre det skje. Generere spenning om nye muligheter, gjør det enklere for teamet for å få unstuck.

De mest effektive lagene kan vedlikeholde gode fremgangsmåter mens tilpasning til nye miljøer eller organisatoriske endringer. De er ikke innhold med sameness eller status quo. Deres beste praksis omfatter hele tiden søker nye og bedre måter å utføre jobben sin. De er ikke fornøyd med å gå gjennom bevegelser eller fjollete øvelser som kan bidra til å øke bevisstheten, men stoppe der.

Avsluttende tanker:

Det spiller ingen rolle hvis Bob er en blå, grønn eller gul hvis han ikke kan koble sin selv-bevissthet til resultater. Det samme gjelder på team-nivå. Gruppemedlemmer kan det være interessant å vite mer om gruppemedlemmer, men sørg for å oversette læring i resultatene.

Stor teamledere tilbringe tid avklare mål, dyrke sine egne lederskap ferdigheter og identifisere nye måter å oppnå gode resultater. Ikke for å forveksles med micromanaging, vil en effektiv leder sjekke inn fra tid til annen for å sikre organisasjonens mål og strategier forbli tomt. Samtidig hjelpe de bygge evnen til individuelle gruppemedlemmer versus tar på arbeidet til teamet seg.

Bare åpne produktiv og konstruktiv kommunikasjon i større grad vil hjelpe ledere med å øke effektiviteten og deres lag-funksjon mest mulig effektivt. Ledere føler ofte unødvendig press for å fortelle alle på teamet hva de skal gjøre. Fokusere på å påvirke versus gjør.

Teambygging er et middel til en slutt, ikke et mål i seg selv. Hva vil du at gruppen å oppnå?

De er ikke Robots

Vet du hver av ditt folk? Enkelt de virkelig er, ikke bare personen som fungerer for deg? Vil du vite deres Ektefelles navn? Hva om barna? Så mye som vi er enkeltpersoner har vi også felles ønsker som motiverer oss.

Abraham Maslow definerer de vanligste ønskene som, i sin teori "The hierarki av behov":

Physiological-ønske om mat, husly, varme og komfort

Sikkerhet-ønske om å overleve uten trusselen

Tilhørighet-ønske om å være en del av noe med felles interesse

Esteem-ønske om anerkjennelse av mestre av aktiviteter

Selvstendig Actualization The ønske om å maksimere potensialet

Disse ønskene er drivstoff selgerne.

Noen er mer sammen enn andre. Når de er nye de er fortsatt på utkikk etter mat, husly og varme. Din toppen folk er streve for selvtillit actualization. De ønsker maksimale resultater. Alle andre er et sted imellom.

Du kan ikke foreta alle av dem superstjerner. Du kan imidlertid finne noen felles tråder blant dine toppen produsenter. Hjelpe andre finne dem, og du vil være på vei til å bygge et godt team. Se etter dette i din toppen folk og Lær det videre til andre.

De er realistisk orientert.

De vet når de får jobben gjort, og når de er ikke. Du trenger ikke å minne dem, må du hjelpe dem. Vokt dere for selgeren som ikke utfører opp til pålydende, og det synes ikke å bry dem.

De godta seg.

De er klar over sine mangler, om de har delt dem med deg eller ikke. Hvis du vil finne ut hva de oppfatter disse områdene for å være, og kan foreslå hvordan du kan forbedre dem vil du utvikle en lojal ansatt.

De er spontan.

Muligheten til å "tenke på din fot" er av vesentlig betydning til selgeren. Å være fleksibel er en egenskap som vellykkede mennesker er stolt av. Tillate at selgerne skal være spontan og tenke "utenfor boksen". Du vil lære og høre ting som forbause du Hvis du vil gi dem sjansen.

De er problemet midtstilt.

Vellykkede mennesker identifisere problemet og ta de nødvendige skritt for å rette, rette og forbedre. Som en del av utviklingen av salgsgruppen kan du spørre folk som har dette området av styrke til å dele med deg og andre medlemmer av teamet hvordan de håndterer problemsituasjoner.

De har en luft av løsgjøring og behov for personvern.

Del av psyke av vellykkede mennesker er de anser seg selv å være "et kutt ovenfor" og ikke som resten. Ikke vi alltid bemerke at vellykket selgeren ikke har tid til å bli med "synd party" eller vente på kunder? Det er ikke alltid at de er opptatt, ofte er det bare på grunn av det faktum de ikke ønsker å bli vurdert som bare et annet medlem av teamet. Tilordne dem en aktivitet for å hjelpe deg som de anser for å være av avgjørende betydning for oppdraget og de vil skinne.

De er uavhengige og selvstendige.

Denne selgeren er den som gjenkjenner hva som må gjøres, og setter i gang styrker for å gjøre oppgaven. De gjør godt teamledere og mentorer. Denne selgeren er den som ikke ser opptatt, men alltid har avtaler som fungerer, er å bruke telefonen effektivt og synes å få de fleste henvisning og gjenta bedriften.

De har en forståelse for personer og hendelser.

Denne selgeren er den som er klar over sine omgivelser. Han er en leser, elev og elev av menneskets natur. Du vil gjenkjenne ham umiddelbart fordi han er selgeren som vil gjøre deg oppmerksom på det er en situasjon som må håndteres. Andre selgerne vil slå til denne personen for råd, eller for å dele et klagemål.

De fleste har hatt en livstruende endring erfaring.

En dyptgripende endringer i tilfellet vil gjøre folk oppmerksomme på hva som er viktig og lære dem å overvinne adversity. (Be selgerne som tjenestegjorde under krigsstruktur i militæret, eller har opplevd døden for en av sine barn hvordan krystallklar fokus kan bli). Ved å bruke den mentale seighet lært i løpet av sin erfaring de lykkes til tross for tilfellet.

De verdi intime forhold.

Vellykkede mennesker kan vite mange, men har ekte relasjoner med bare noen få. De verdi disse fremfor alt. Hvis selgeren anser å være en av de få vokte den nøye. Hvis en eller annen grunn de føler du har krenket at du mister dem intimitet.

De forvirre ikke gjennomsnitt med ender.

De gjenkjenner hva som er bra og hva må forbedres i alle områder av sitt arbeid. De undersøke hva trinnene, prosedyrer og planer må være i spill for å oppnå resultatet. De gjenkjenner at suksess er det etter produkt av innsats guidet av en plan.

Deres humor er filosofiske i motsetning til fiendtlig.

Vellykkede mennesker kan le av seg selv og sine humor er ofte selv avskrive. Gjenkjenn at denne personen lærer fra humor, og det er en av styrkene som holder dem jordet. La dem uttrykke sine humor; vellykkede mennesker bruke det som et middel til å avlaste stress, bringe seg tilbake til fokus og gå videre.

De motstå konformitet.

Vellykkede selgere er alltid på utkikk etter en bedre måte å utføre jobben. De vet at bare fordi det har alltid vært gjort en bestemt måte ikke gjøre det riktig eller den beste måten. Dette er også grunnen til de har at air av løsgjøring om dem. De vil vises så forskjellig.

De overgå miljøet.

Vellykkede mennesker ikke bli fanget opp i kontoret politikk, og heller ikke de vil. Deres fokus er på å oppnå målet. De er personen som ikke blir offer for forholdet. Denne personen er den som sier "jeg ikke bryr seg hvor mange selgere som du leier, jeg vil fortsatt kunne lykkes og komme ut på toppen". Denne personen er en verdifull handelsvare i å hjelpe andre se det store bildet.

Hemmeligheten til å finne disse kvalitetene i selgerne er å bli kjent med.

Lær mer om dem som individer. Hvis du er som de fleste ledere er din tid begrenset. Tid er alt du har; Det er hva du allot din tid til som skiller oss.

Grunnen til at du er konsekvent ut av tiden, er du ikke har tatt deg tid til å utvikle dine ansatte, og både sine ferdigheter og sin person. Resultatet er ansatte er stadig snu og du tilbringer mye tid på jakt etter deres erstatninger. De er ikke forberedt på å gjøre jobben så du tilbringe tid gjøre det for dem. (Og mislike dem for det.) Du har ikke utviklet dem for å være problemløsere slik at du løser problemet for dem. Lær utvikle dem og jobben blir enklere.

Er ledere 'født' eller de 'lærer' Å bli?

Har ledere noe spesielt at de er født med? En unik kvalitet eller en gave? Kan de lære å bli ledere gjennom ulike former for utdanning?

Jeg ofte lurer på om det tar en spesiell type person til å bli en god leder. Ikke alle kan bli en, jeg er sikker på det, men bare om alle kan lære om lederskap ferdigheter og teknikker. Utdanning på emnet kan være lett å finne på Internett, og det er uendelig informasjonskilder som vi kan bruke til å lære ferdighetene som trengs for å forstå teknikkene ledelse. Men det er ikke nok å virkelig klippe det. Det er mer, karakteristisk at ledere har at utdanning opprette ikke. Kanskje det er i gener, arvet fra fjern fortid.

Det er mange mange mennesker der ute med utdannelsen som kan sette til skam vanligste dag politikere og utallige lykkes bedriftsledere. Men så mange av dem har en tendens til å bo på andre plass, eller i bakgrunnen, ikke ønsker å ta foran sete, ikke ønsker å bli utsatt til realitetene av å være ansvarlig. På mange måter må en være veldig modig å være en leder, å ha alt ansvar og alle risiko som er fokusert på deg.

Great lederne er først å ta risiko og sist til å gi opp gjennom historien. Det er ikke en egenskap som kan oppnås bare gjennom utdanning, det er jeg tror noe mer grunnleggende, noe arvet som brenner dypt i årer av noen mennesker, slik at de kan ta reins når muligheten til å føre presenterer seg.

Kanskje du er en leder, eller kanskje du har det som trengs og trenger bare å lære å utnytte potensialet ditt. Kanskje vil noen utdanning hjelpe.

�Huff og Puff� - bevis selv. Bygge din karriere på forholdet fjellvarme

En av mine favoritt barn historier er de tre små grisene. I historien får stor dårlig ulven to enkle måltider ved å blåse ned den gris hytter av strå og kjepper. Når han kommer til den tredje gris hus laget av murstein, skjønt, hyperventilates han prøver å blåse ned huset. Så mye for et tredje måltid av den andre hvitt kjøttet.

Gjennom min karriere har jeg sett en for mange fagfolk bygge deres faglige relasjoner som om de var bygging et hus laget av pinner eller halm med en tynn fasade. Kanskje bygget de et mindre enn troverdig rykte for seg selv. Eller kanskje de ble sett på som en uhøflig Dust av noen personer på kontoret. Eller kanskje de så igjen så nettverk som noe som bare co-dependent weaklings gjorde. Oftere enn ikke, manglende fokus på relasjoner såre sin karriere og fikk dem til å bygge huset deres forhold ved healing gamle sår og endre dårlige vaner. Ofte ikke et pent bilde og helt unødvendige.

Kanskje du har hatt forholdet huset blåst eller du bygger et hus av pinner eller halm gjennom dårlig forbindelser. Kanskje tror du du ikke har tid til at ting. Tro om igjen. Det finnes tre enkle måter å bygge huset ditt forhold av murstein: bygge tillit, minding din oppførsel og nettverk regelmessig. Disse tre vil gjøre en stor forskjell i profesjonelle liv. Foreta tid for dem hver dag.

1) Viser du kan klareres.

Vet hva andre mennesker forventer når du vil at de skal stole på deg.

a. get it-gjort tillit viser du kan få ting gjort i tide og effektivt. Du ber om hjelp når du selv tror du kan være sent eller trenger støtte.

b. ekspertise tillit kommer til du når dine forslag og ideer er lyd- og din erfaring holder seg gjeldende. Pass alltid kontroller og dobbeltsjekke dine kilder, og holde oppdatert å holde opp denne klareringen.

c. politisk avanserte tillit kan være vanskelig. Hvis du noen gang snakke om hva du diskutere med andre du ikke kanskje "få det" om å være politisk kunnskapsrike. Løs lepper senke skip, eller i det minste kan få deg i trøbbel. Få et greit å diskutere noe – enda en enkle brainstorming øvelse. Du vet aldri hva treffes organisatoriske grapevine og få misforstått.

2) Vis din oppførsel og respekt for alle

Hørte vi fra våre foreldre hvor viktig det er å "tankene din oppførsel". Disse oppførsel er ikke bare for din sine. Du må være vise respekt for alle du møter, og selv de du ikke oppfyller som er bak kulissene. Alle møter du trenger til å tro at de, og hva de gjør og noe å si. Aretha Franklin var rett: alle ønsker R-E-S-P-E-C-T å slokke negativity og smøre organisatoriske hjul. Jeg er alltid overrasket når folk ikke har tiden for oppførsel, spesielt med støttepersonell. Faktisk, jo lavere noens jobb klasse mer nådig og høflig skal du. Din snillhet blir verdsatt og returnert i uventede måter. Derimot kan individer som ser seg selv som oversett reagere ved forårsaker problemer på mer subtil måter, fungerer som "antistoffer" i arbeidslivet som de prøver å komme tilbake til deg eller firmaet. Ergerlig folk kan prøve å sette hindringer i veien, eller nekte å gjøre mer enn minstekravet for deg. Så være høflig til alle uansett hvordan du personlig føler om dem; Det er aldri lønner seg å gjøre fienden "antistoffer" på jobb.

Med små bevegelser kan du bli kjent som noen som vurderer andre og verdier deres bidrag. Dette betyr ikke Memorisering en stor bok om etikette. Det betyr at konsekvent høflig og tålmodig.

Når du bruker din oppførsel konsekvent viser du du er i stand til forutsatt en meny på høyere nivå posisjon og går fremover i din karriere.

3) Nettverk må være en livsform.

I noen kulturer i verden er nettverk den eneste måten å få noe gjort. Som du kjenner, og hvem vet du er nøkkelen til å få virksomheten utføres i Asia. Det er ikke så opplagt i USA, men like viktig. Du kan gjøre din nettverk i forbifarten, med å prate med andre personer om arbeidet ditt, eller selv under hver dag av organisatoriske liv. Virkelig god networkers nettverket hele tiden. Unearthing noens bakgrunn og interesser lar deg identifisere stiffer og begynne å bygge en historie av delte samtale. Det er disse delte samtaler som hjelper andre å fortelle deg om seg selv og lære om deg.

Du kan gjøre ditt nettverk aktivt ved å snakke med andre med et bestemt formål i tankene. Din nettverk kan bestå av valglokale andre å få tilbakemeldinger eller bare for å snakke om ting med dem. Aktive networkers holde en mental, eller en fysisk, fil mennesker de har møtt, huske hvem er interessert i hva, hvem ønsker å koble til som eller som bare liker å ha en interessant samtale. Et visittkort referansesystem kan hjelpe. Det er verdt å skrive ned informasjon på ryggen av kortene dine mens møtet er fortsatt friskt i tankene dine. Ikke glem å ha kort av din egen hendig også. Bare Vær forsiktig ikke for å skrive på de kortene i Asia. Som kan sees som en fornærmelse. Det kan også være en fornærmelse å være med networkers som er motivert av selv interesse. De kan streiken deg som falske eller selv-servering. Husk at nettverk er om nyte samtalen og viser andre interesse de fortjener.

Bygge tillit. Tankene dine oppførsel. Nettverk regelmessig. Tre enkel relasjon-strategier som vil hjelpe "huff og puste" bevis forholdet huset og holde det store dårlig ulv fra å gjøre et måltid av din karriere.

Lederskap - koblingen mellom en klar visjon og effektivitet

I en hvilken som helst organisasjon kan innsats deles inn i to kategorier. Innsats som hjelper oppnå visjon og krefter som ikke gjør. Det er antagelig umulig for en organisasjon å operere på 100% effektivitet. Når informasjon mangler blir sinnet kreativ. I en studie ble folk utsatt for en situasjoner på måter som enkelte detaljer om var forsettlig unknowable. Når utspurt gjentatte ganger om noen av disse unknowable detaljer, begynte fagene å huske ting som de hadde aldri sett. Motivets hjernen var å fylle ut detaljer rent fra fantasi.

Nå tror om en organisasjon som er full av folk med en ufullstendig forståelse av synet. Siden en god del denne personlige visjonen kommer direkte fra sin fantasi, er det ikke overraskende det de skaper ofte mer justeres med deres personlige visjon enn den faktiske visjonen om organisasjonen. Dette er ikke noe du kan stoppe. Det er den naturlige måten menneskets sinn fungerer.

Hvis halvparten av en individuelle personlig visning av visjonen kommer bare fra sin egen fantasi, er det sannsynlig at halvparten av innsatsen de bruke ikke er i tråd med den sanne visjonen om organisasjonen. Hvis alle i organisasjonen gjør samme, er det sannsynlig at halvparten av organisasjonens innsats er å bli brukt mot fokusert visjon og den andre halvparten trekker organisasjonen i forskjellige tilfeldige retninger.

Mye av fordelen med en stor organisasjon, er effektiviteten som kommer fra å ha mange mennesker alle legger fram innsats mot samme mål. Når en leder kommuniserer regelmessig en klar visjon, minimaliseres bortkastet arbeid. Hvis alle er overskriften i sin egen retning basert på sin egen visjon, er mye av verdien av en organisasjon tapt. Mange ganger deres egen visjon er ikke dårlig, men det justere ikke med alle andre. Når dette skjer begynner en organisasjon skal fungere som en haug med uavhengige enheter. De kan like godt være separat organisasjoner hver prøver å oppnå sine egne mål fordi det er ingen synergi mellom de ulike områdene.

Årsaken til organisasjoner er å nå effektivitet og nå målene som det ellers ville være interessant. Hvis alle gjør sine egne ting, er dette ikke mulig. Hvis du ser på starte en organisasjon, kan du ta deg tid å sikre at du kan formidle din visjon tydelig som organisasjonen vokser. Hvis du ikke kan du bør vurdere å holde organisasjonen svært liten fordi du vil få bedre effektivitet på den måten.

Blir du en god mann eller en vanlig gamle Procrastinator

Å kunne si "Nei" er en monumental prestasjon for noen mennesker. Er du i stand til å si "Nei" når det er viktig for din egen suksess?

Si at du har din time, dagen, uken eller uansett tid som er planlagt ut. Du er på et forsøk på å oppnå mer og administrerer tiden din bedre enn noen gang tidligere. Du har også gjort det "å gjøre"-listen for å følge.

Deretter, sammen kommer en venn eller kollega som ber om din hjelp til å fullføre en av sine oppgaver. Hvor sannsynlig er du å hjelpe denne personen uten selv å gi det et sekund tenkte til dine egne planer? Er du å være en god mann eller bare praktisere procrastination?

Procrastination kan godt kommer til hjernen i en situasjon som dette. Procrastination kommer vanligvis om når vi trenger å gjøre noe som vi ikke vil gjøre fordi det er kjedelig eller krever altfor store anstrengelser. Vi vil gjøre noe for enhver i stedet for å gjøre oppgaven på hånden.

Folk som gjør en vane procrastinating sitter igjen med en evigvarende følelse av ting uferdige, og det er ikke bra for dem eller deres moral. Å sette ting av resultater for jobber som samler og ferdigheter, hvis det er noen på et uakseptabelt nivå. Du (og andre også) kan begynne å se deg selv som en lat person som ikke har noen interesse eller fokus.

Hvis du er lett distrahert og har tendens til å sette av til i morgen hva du bør gjøre i dag, ikke prøv å lure deg til å tro at du har mer tid i morgen, fordi du ikke. Bare innse det. Prøv en ny taktikk. Få jobben gjort i dag. Lettelsen du føler når du kan frigjøre deg av uferdige er vel verdt innsatsen du har satt frem.

Jeg elsker Nikes slagord. Det bør bli mantra av hver procrastinator... bare gjør det!

Trofeer Faq: Skolen og sport trofeer ideer

* Hva er noen kreative ideer for belønner en student i tillegg akademiske priser?

Du kan tildele elevene dine kreative utmerkelser som trofeer, Plaketter, salvers og kopper. Disse tokenene av takknemlighet er et annet alternativ til akademiske anerkjennelse. Denne typen anerkjennelse er kan vises og "keepable." De kan vise verden sine ferdigheter ved å vise tildelingene.

Det er mange flere alternativ til faglige anerkjennelse, for eksempel et diplom-god innsats. Denne typen anerkjennelse i skriftlig form er også kan vises. Det kan være plassert på et bord eller kan henge på veggen.

* Hva er noen gode måter å gjenkjenne og tildele en school student?

Finnes mange måter du kan gjenkjenne eller tildele en school student. Du kan utføre en anerkjennelse-programmet, der du presentere noen type award fortjenstfull studenter. I dette programmet vil de ringte opp og presentert en pris på scenen.

Et annet alternativ er skole-anbefaling. En student med imponerende akademiske prestasjoner kan bli godkjent av en skole som en form for anbefaling å en annen skole med mer fullstendig fasiliteter. På denne måten er studenter med en stor ønske om å lære gitt en mulighet til å få mer kunnskap.

En student som utfører godt i konkurranser og akademiske spørrekonkurranser eller bier kan også bli tildelt på luften av radio- eller TV. Dette er knyttet til programmet anerkjennelse, men er mer prestisjetunge fordi flere mennesker vil se den.

* Hvordan kan jeg vise mitt priser og trofeer?

Det er flere måter du kan vise priser og trofeer. En måte er å montere en skjerm sokkelen til veggen, høyt nok til å være utenfor barns rekkevidde. Dette kan også holde deg fra å bekymre at ditt trofeer kan være skadet ved et uhell.

I dag foretrekker folk flest displayet tilfeller laget av aluminium og glass som er solgt kommersielt. De fleste displayet tilfelle produsenter annonserer fleksibel solfangeren displayet skap egnet for visninger av priser og trofeer. Disse er laget av et aluminiumsramme, med skyve glassdørene og hyller for visning av ditt trofeer.

Fordelen med denne typen displayet tilfelle er at samlinga er omgitt av et glass og metall ramme, som hindrer ulykker og hindrer den i å samle støv. Også, de skyve glass og finger trekker gir enkelt tilgang til trofeer og utmerkelser hvis de må rengjøres.

* Hva slags skjerm tilfeller brukes for idrett minner?

Det finnes flere displayet tilfeller egnet for en solfanger Sport minner. Alle sports entusiaster leter etter vise saker som er enkle å bruke for å beskytte sin samling fra støv og andre skadelige elementer. Fotball-fanatikere, for eksempel synes å foretrekke displayet tilfeller skal gjøres i høy kvalitet-treet. En akryl lokket på displayet tilfelle hindrer deres Sport minner i å samle støv og på samme tid viser deres innsamling av kollekt fra alle vinkler de ønsker det skal vises.

Basketball-entusiaster, som fotball-fans, vil beskytte sine minner om basketball caps og jerseys signert av deres favoritt superstjerner. Hånd-laget akryl tilfeller med en flyttbar akryl lokk er praktisk hvis solfangeren ønsker også å rense hans minner fra tid til annen.

NASCAR eller bil racing fanatikere foretrekker die-cast metaller skal vise tilfeller av sine minner. Woods tendens til å bli angrepet av termitter, og så sin samling ville bli ødelagt. Dermed er die-cast-base den beste og mest passende for deres Sport minner.

Management vs. ledelse

Ledelse er et nødvendig delsett av ferdighetene til en leder. Noen hevder å være ledere, men ikke ledere. Vanligvis anser de seg selv en visjonær. Hvis du ser opp visjonære i ordlisten finner du:

visjonære – substantiv. En som har ideer eller prosjekter er upraktisk.

Dette er en veldig god definisjon av noen som ønsker å være en leder, men ikke ønsker å delta i management funksjoner. Lederskap er å avgjøre hvor du kommer og ledelse er å avgjøre hvordan du skal komme dit. Uten management er ledelse ineffektiv. Ledere som gjøre ting uten noen ledelse gjøre det til tross for seg selv. De ville være mye mer effektivt som leder som praksis ledelse.

Det er personer som er dyktig til å gjennomføre noen andres visjon, men er ikke ledere. Disse menneskene eksisterer kan gjøre noen ledere frasi seg sitt ansvar å administrere. Mens en god leder vil omgi dem selv med dyktige ledere, lindre ikke som behovet for prosjektledelse ferdigheter i leder selv. Sjansene for suksess for en leder som ikke deltar i management er mye lavere enn en leder som forstår, verdier og praksis en sterk styring evne.

Sterkt lederskap støttes av god solid styringsmetoder. Du kan ikke føre effektivt hvis du har ingen måte å måle hvor du går eller å vite hvor godt du oppnår dine mål. Ledelsen ved et uhell er ikke effektive. Ledelse må skje etter utforming og design er hva management handler om. Ledelsen er å avgjøre en bane, en måte å nå et mål. Uten management kanskje du kunne oppnå noe, men det er lite sannsynlig at du vil kunne har fortsatt suksess. Uten management er vellykket ledelse mer et lotteri enn en prosess. Om sjeldne anledningen kan du vinne kun ved et uhell, men det er ikke på grunn av noen ferdigheter på din del. Verre ennå det ikke gjentas, så det er usannsynlig at du vil kunne reprodusere de samme resultatene unntatt ved tilfeldig sjanse.

I sin enkleste form er er ledelse prosessen med å definere og måle suksess. En leder som definerer suksess, angir visjonen og bestemmer målinger av suksess vil være mye mer effektivt enn noen med de samme kvalifikasjonene som ønsker å finne ut visjonen, men nekter å gjøre noe arbeid i området ledelse.

Ledelse - hvordan man kunne kultivere gruppens tillit

Som leder må du dyrke og bygge gruppens tillit. Teamet bør ha tillit i dem selv, så vel som tilliten i lederskap ferdigheter. Generelt skal folk dømme sannsynligheten for fremtidig suksess basert på tidligere resultater. Mens du arbeider sammen med gruppen som du vil bygge en konsekvent historie basert på tidligere suksesser og feil. Hvis du vedlikeholder en god track record suksess vil du opprette en følelse av optimisme at fremtidige prosjekter vil også bli vellykket. Hvis du har en registrering av skuffelse, vil teamet sannsynligvis vise nye prosjekter som å ha en høy sjanse for mislighold.

Det er jobben som leder å velge prosjekter som vil bidra til en generell følelse av suksess i teamet hans. Ved å starte med prosjekter som teamet alle tror vil være vellykket er en leder i stand til å heve nivået på tilliten for neste prosjekt. Over tid kan tillit til et team bli bygget til et punkt at det kan fullføre et prosjekt som ville ha vært mislykket tidligere. Enkelt kan fullføres en rekke prosjekter og vellykket når de er organisert på en slik måte å bygge tillit mens de samme prosjektene kan alle være fullstendig feil når det gjøres i en annen rekkefølge.

Det første prosjektet bør veldig enkelt. Nasjoner har historisk bygget monumenter for å minne dem om deres suksess. Mens det ikke kan være hensiktsmessig å opprette en skulptur eller triumphal arch for hvert prosjekt, tjene noen prosjekter som trofeer seg. Når et team har hatt noen suksess, kan vanskeligheten av deres prosjekter øke drastisk. Når ledelsen prøver å male en feil som om det virkelig var en suksess eller bare skjule det fullstendig forsterker det ofte feil i stedet for å minimere den.

Ignorerer dette gradvis tilnærming til mer og mer vanskelig prosjekter er på av det større grunnen ledere mislykkes. Åpenbart kan markedet styrker og andre faktorene i en organisasjon gjøre det umulig å gjøre ting i den beste rekkefølgen som mulig. Men dyktige leder bør være i stand til å ta større prosjekter og bryte dem ned i aktiviteter som er svært doable. På denne måten kan du oppnå de umiddelbare målene for organisasjoner og fortsatt gi gruppen muligheten til å bygge tillit selv når du ikke har full kontroll over hvilke behov gjort neste eller nok rampen opp tid til å gjøre ting i måten du foretrekker.

Lederskap - ledende gjennom eksempel

Ledere må føre ved sine egne eksempel. Hvis underordnede ser deres leder gjør én ting og si en annen, kan de følger brev av loven og adlyde hva som er sagt uten å følge virkelig Ånden bak hva leder prøver å oppnå. Ikke etter hensikten bak en regel kan resultere i et svært store tap i effektivitet.

Det var Konsernsjef i et stort selskap som hadde et problem med parkering. Han fortalt alle de trengte for å parkere i mye lavere for å gi kunder mer plass til park. Ved parkering i sin gamle stedet så ansatte at han fulgte en annen standard. Mens de fulgte mot lovens bokstav, kan de ikke følger konseptet bak det Konsernsjefen prøvde å si om setter kunden først.

I en lignende situasjon hadde presidenten av et stort universitet en parkeringsplass i nærheten av bygningen der hun jobbet. Elevene måtte parkere på bunnen av bakken og ri en buss til campus. Flere ganger i uken, fant studenter at de var riding på bussen med college president fordi hun ønsket å parkere der studentene var parkering slik at hun kan gjøre at hun forsto hvordan de måtte parkere og komme til skolen.

Studentene hadde mye respekt for college president fordi hun var følgende egne regler, selv om hun ikke har å. Elevene føltes som hun verdsatt dem og dermed satt mye arbeid i å hjelpe universitetet lykkes.

Når du er i stand til å føre gjennom eksempel, vise folk måten å handle og tror. Det er mye bedre enn å fortelle dem å vise seg folk. Når du fortelle noen vil de bare forstå en liten prosentandel av det du sa. Når du viser dem vil de forstår ikke bare hva du mente å si, men hensikten bak hva du ville ha sagt. Når folk ser du fører an kan de sette sine hele innsatsen bak intensjonen og ikke føle at de har til å reservere en del av seg selv fordi du prøver å dra nytte av dem.