The art of ledelse er søkt av praktisk talt alle. Det er hevdet av mange, definert av noen og ivaretatt av unheralded, avhengig av hvilken kilde du bruker. Faktisk er vi vet mye om lederskap; Det er anvendelsen av lederskap som skaper forvirring for de fleste.
På tross av alle ledelse tekstene, som inneholder en veritabel mengde teorier om ledelse (hver er nøkkelen), fortsatt ledelse et svært enkelt konsept, utøves på mange måter for mangfoldige, men vellykket. Faktisk resultater vellykket Utligning alltid i ledelse. Mislykket programmet er alltid motproduktivt. Så, er dette en annen teori? Nei, men jeg vil dele med deg noen av mine observasjoner om hvor du skal lete for lederskap. Det er min tro på at selv om vi ikke kanskje kunne definere den svært nøyaktig, vi kan gjenkjenne det når vi ser det.
Vi vet at det er mennesker som er kalt "formelle ledere" og "uformell ledere" i noen av litteraturen. Jeg er ikke tenkt å snakke om disse "formelle ledere," fordi de er per definisjon opptar stillinger av myndighet (dvs. en tilsynsmetodikk posisjon) og det er deres eneste krav til ledelse. "Uformell ledere," på den andre siden, utvise lederskap fra posisjoner ikke formelt ment for lederskap, dermed forårsaker et problem for organisasjonen. Hvordan uformelle leder oppstår er nysgjerrig, men det kan ofte være forårsaket av mangel på lederskap i "formelle" posisjon. Men det betyr ikke at "stor mann" teorien finner sted (som er den som sier når en krise oppstår, og det er ingen forberedt på å håndtere det, vil noen opphav til anledningen og håndtere den). Hvorfor er noen ikke i en lederposisjon gitt myndighet av gruppen der de arbeide for å utvise lederskap?
Det er selvfølgelig, flere svar på det spørsmålet, så la oss undersøke noen av dem. Det kan være at den som er lederen er en sikker (minst trygt-fungerende) person med en bit av Karisma, dermed en som tilbyr logisk svar på spørsmål fra gruppen, og som kan ha muligheten til å demonstrere at de har gode ideer. Vi ser ofte dette i grupper som begynner med å diskutere bestemt problemer; Hvis ingen er spesielt "ansvarlig," leder som framgår er ofte personen som demonstrerer de fleste lidenskap om emnet.
Eller de kan ganske enkelt være noen som er utålmodig for handling, og driver andre til en bestemt handling som vises for å oppnå noen felles mål. I dette tilfellet gruppen har en tendens til å rally bak den "visjonære". Noen ganger, visjonær har ikke mye av en visjon, men det betyr ikke at de ikke er i stand til av velger ett (eller å ha en i utgangspunktet).
En annen mulighet er at en av denne gruppen gjenkjenner at ting kan gjøres på en måte til fordel for alle som er involvert, ligner utviklingen av John Nash gaming teori (grunnlaget for filmen, "A Beautiful Mind"). Bekymringen er ikke for betterment, berikelse eller selv anerkjennelse av leder, heller for oppnåelse av mål for gruppen, inkludert hele organisasjonen.
Når vi finner denne leder av sistnevnte sorteringen, John Collins, i sin bok godt å Great, kaller dem "nivå 5" ledere. De er de som er lidenskapelig om oppnåelse av hele, ikke av seg selv individuelt. Disse ledere ikke er innledet, fordi de ikke blåse sine egne horn. De er for opptatt arbeider mot meningsfylt mål å bli distrahert av noe så motproduktivt. Ennå gjør de noen bestemt ting som vi kan se "beviser" deres ledere. Noen av disse tingene er der jeg ønsker å fokusere denne diskusjonen.
Ledere som er lidenskapelig om deres visjon (de alltid har en visjon), er nøye med å sikre at alle i organisasjonen vet hva den visjonen er. De vil indoctrinate alle slik at det ikke er bare en visjon, men en håndgripelig del av miljøet, slik at det vil gå hjem med ansatte om natten. Alt som flyter, så er en refleksjon av denne visjonen, fordi visjonen blir sporingsbilde som leder handlingene til alle i organisasjonen.
Disse ledere vet sitt folk godt: sine personligheter, sin historie, sine lidenskaper. Lederen vet dem grunn av ledelsen som er involvert i å tiltrekke og beholde de rette folkene til å "få jobben gjort." De kommer tilbake til teorien om W. Edwards Deming, ikke nødvendigvis for Statistisk prosesskontroll teknikker (selv om de er verdifull), men for Deming's "14 poeng," en av dem er å sørge for tilstrekkelig og kontinuerlig opplæring. Hvis de rette personene er i jobben, og de er gitt ressurser til å få jobben gjort, er cheerleading en sløsing med tid, fordi disse arbeiderne allerede komme ut av sengen om morgenen begeistret over kommer til å fungere. Motivasjon? Det er kokende inni hver enkelt av dem, og de trenger ikke slagord eller mantraene eller gruppemøter til hurrarop om historie, fordi "self-actualized" personen er også selvtillit motivert. De vet jobbene sine, de vet hva som forventes av dem, og de vet at de har et ansvar til resten av de ansatte du gjør den beste jobben de muligens kan. En grunn som skjer er at enkelt har vært involvert i utviklingen av jobben sin og deres ansvar for den jobben, de har blitt informert om hvordan jobben sin passer inn i det generelle oppsettet og de er nært involvert i endringer som oppstår i selskapet. Revolusjonerende? Nei, det har vært i bøkene i flere tiår.
Når ledere utvikle denne typen ansatte og ledere til å overvåke de ansatte, de er frigjort til å utføre oppgaver visjonære: å holde målet i sikte, og å gjøre rettingene i kurset nødvendig når du endrer betingelser krever dem. Tilpasning er en ferdighet som har disse ledere som blir undervist i ingen skolen, som gjør at mye mer verdifull.
I min historie er en ti år stint som en divisjon-kontroller for et firma for produksjon. Divisjon-manager var en virkelig visjonær, som brakte divisjon fra en lackluster, dårlig motiverte, pengene mister operasjonen til en energisk, stolt organisasjon som hadde oppnådd ISO 9000-sertifisering på vei til å bli lønnsom også. Disse ti årene så jeg at manager standhaftig styre divisjon i retning hans visjon så tydelig definert. Ikke alle hans handlinger ble helt riktig, men som ikke holder oss fra lære av dem. Og divisjonen ble en modell for corporation, mens divisjon-manager ble en regional manager slik at hans ferdigheter kan brukes i andre inndelinger. Han hadde lært at hans største jobb var å sette teamet sammen, men når det var gjort, teamet kjørte fremdriften. Han fikk ganske enkelt ut av veien. Hans tid ble ikke brukt viser hva han hadde gjort, og det ble brukt i skaffer verktøy til gruppemedlemmer, slik at de kan få der han ønsket raskere. Hvis han trengte å gjøre noe som bør gjøres av én av gruppemedlemmene, dette gruppemedlemmet ble, per definisjon, unødvendig, og ble slått ut. Det betyr ikke at feil var ikke tolereres, og heller ikke at innsats ikke var gjort for å sørge for gruppemedlemmet var tilstrekkelig plassert og trent. Men da det ble klart at endringen var nødvendig, det oppstod raskt og ren. Det var virkelig en glede å jobbe der, men spesielt til å observere at unsung lederskap i aksjon.
Det er noen ting som vi som enkeltpersoner kan gjøre, hvis vi ønsker å utvikle vår egen ledelse:
1. Oppbevare fokusert på det primære målet for din bedrift. Aldri la deg selv bli distrahert fra som.
2. Omgi deg med de som bare er enig med deg, men med de rette folkene for jobben du trenger ikke gjort, og trene dem og gi dem verktøy for å gjøre jobben.
3. Anerkjenne fordelene med å ha forskjellige personligheter rundt deg. Ikke bare skille dyktighet sett kommer med ulike personligheter, men ulike tilnærminger som er avgjørende for suksess i din bedrift.
4. Å ha ansatt de rette folkene, få ut av deres måte. Hvis du må micromanage dem, og du ikke trenger dem. Dette er ikke et stort problem, men siden de ikke bo allikevel, hvis du behandler dem med så lite respekt.
5. Husk alltid å konsultere din feedback loop i alle prosesser, for å gjøre sure ting fungerer slik du forventer, og som du kan gjøre nødvendige endringer betimelig. Unnlatelse av å gjøre dette med skynde seg svikt i organisasjonen totalt. Husker du at din feedback loop er bare så verdifull som folk fra hvem du få tilbakemeldinger. Lytte til dem.
6. Vet når du har overskredet din begrensninger, og erkjenner det. Deretter kan du få hjelp til å overvinne den.
Hver av oss har evnen til å være en leder. Vi vil bare bli effektive ledere, men når vi miste vår frykt for å gjøre feil, og deler ansvaret for oppnåelse av målene til organisasjonen. Hvis disse målene våre individuelle tiltak av prestasjon, vil deretter organisasjonen arbeide for å lykkes, og oppnå; Hvis de ikke gjør det, vil vi være forbigående leder som får ting går, men mislykkes ved å unnlate å dele kreditt og skyv for bare god for organisasjonen.
Våg å oppnå.
No comments:
Post a Comment