Ringing doorbells Uten haubitsere

Mange operasjoner ledere har vært der, gjort det med re-engineering. Og de rapporterer i kraft, at prosessen er som ringer en ringeklokke med haubits skall.

Redusere kostnader gjennom engros layoffs tilsynelatende knyttet til endelige resultater gir rask treff på balanse, men klønete blåser kan øke helvete med operasjoner.

Operasjonelle resultater kan oppnås konsekvent med presisjon og kraft ikke når folk er tatt ut av organisasjonen, men i stedet settes tilbake i.

"Putting folk i" betyr ikke å legge antall ansatte, men i stedet sette folk inn i blandingen av vitale faktorer som bidrar til driften resultater - som har makten med folk, ikke over folk.

Akkurat som vi skal bruke bare en brøkdel av hjernen vår evner, så jeg er overbevist om, jobber med bedrifter i større næringene at få organisasjoner komme nær å nå sitt potensial operasjonelle resultater.

Det er fordi mange operasjoner ledere overse en av de viktigste aspektene av operasjonell effektivitet: det menneskelige hjertet.

Når jeg snakker om hjertet, jeg snakker av det intuitive, emosjonelle, følelse aspekt av oss alle.

Ingen spørsmål: Det er ikke bare teknologi og utstyr som driver operativ suksess. Det er ansatte. Åpenbart må de være dyktige og kunnskapsrike, men de må også være følelsesmessig forpliktet til sitt arbeid. De må være motiverte.

Likevel er de fleste operative strategier og programmer fokus på rasjonell ikke emosjonelle / motiverende hensyn, og så la store muligheter slippe unna.

For å forstå hvordan kvantesprang i resultater kan oppnås, langt utover re-engineering evner, la oss vise operasjoner tre store driverne - kostnads-reduksjon, produktivitet og effektivitet - i form av motivasjonsfaktorer.

Kostnadsreduserende: Operations grunnlegger når de mislykkes i å oppnå kontinuerlig kostnads-reduksjoner. En leder av en verden produksjon organisasjon fortalte meg: "En av mine mest iherdige lederskap utfordringene er å motivere ansatte til å aldri slutte å få kostnadene ute av våre anlegg og prosesser."

Leksjon: Cost-reduksjon er en ledelse problemet. Det er et problem som lederne ikke bestiller folk til å gjøre en jobb, men motivere dem til å ønske å gjøre jobben. Det er i riket av vil at betydelige kostnadsreduksjoner finne sted.

Handling: Institutt omfattende strategier, prosesser og målinger som fokuserer på å ha ansatte være ardently forpliktet til å få kontinuerlige kostnadsreduksjoner, og disse reduksjonene vil langt større enn de som oppnås gjennom re-engineering.

g evner, la oss vise operasjoner tre store driverne - kostnads-reduksjon, produktivitet og effektivitet - i form av motivasjonsfaktorer.

Kostnadsreduserende: Operations grunnlegger når de mislykkes i å oppnå kontinuerlig kostnads-reduksjoner. En leder av en verden produksjon organisasjon fortalte meg: "En av mine mest iherdige lederskap utfordringene er å motivere ansatte til å aldri slutte å få kostnadene ute av våre anlegg og prosesser."

Leksjon: Cost-reduksjon er en ledelse problemet. Det er et problem som lederne ikke bestiller folk til å gjøre en jobb, men motivere dem til å ønske å gjøre jobben. Det er i riket av vil at betydelige kostnadsreduksjoner finne sted.

Handling: Institutt omfattende strategier, prosesser og målinger som fokuserer på å ha ansatte være ardently forpliktet til å få kontinuerlige kostnadsreduksjoner, og disse reduksjonene vil langt større enn de som oppnås gjennom re-engineering.

Produktivitet: Åpenbart er produktivitet ikke om å gjøre ting bare raskere, men også bedre. Å øke hastigheten opp og bli mer produktive, må ansatte tregere, revurdere sin situasjon, reevaluate utdanning og opplæring, deretter ta ny handling. Kun ansatte som har et sterkt følelsesmessig engasjement for jobbene sine gjøre det bra i den sekvensen av handlinger.

Leksjon: Femten minutter før skift, starter en maskin til å bryte ned. Den motiverte operatør vil bo med at maskinen til sitt faste eller han vil minst få en reparasjon prosessen i gang. På den annen side vil mindre enn motivert operatør punch ut og la den neste skifte operatør ta seg av problemet. Hendelser som dette er vanlig og koste utallige milliarder av dollar i tapt produktivitet.

Handling: Utvikle operative systemer som er vevet inn i selve drivkraften i produktivitet: den dyptfølt overbevisning av rang-og-fil.

Effektivitet: Bedrifter kan ikke konkurrere godt bare ved å selge hva de gjør. I stedet må de gjøre hva de selger. Hvilket betyr at virksomheten må være nært koblet til selger, kunden. Og fordi kundenes behov endrer seg raskt, må virksomheten endre seg med dem eller risiko lage ineffektivitet en institusjon.

Leksjon: Effektivitet begynner på ett sted: med liten enhet lederskap, ledelse av veiledere og front-linjeledere. I prøver å realisere driftseffektivitet, toppledere ofte får fast opp i små-enhet leder kjøtt-kverner. Top ledere kan vanligvis overtale sine direkte rapporter for å delta i de endringene som trengs for å gjøre effektivitet skje.