Ledende endre: Plukk opp ditt eget rom (men ingen andre)... .

Akkurat denne morgenen, min kone Holly fanget meg "red-handed" rette opp min 12 år gamles rom.

Dette, ikke 2 timer etter at vi begge kommunisert til våre dyrebare Katie på ingen usikre vilkår at hun ville gå ikke hvor, se ingen, gjøre ingen ting før hun fjernet ½ spist sandwich, tom sprite bokser, skitten Klesvask... . og bare den som oppretteren vet hva annet... å avsløre hva en gang var, og kan være igjen – en pent pre-ungdomspornografi soverom.

Som Holly observert (og delt på en måte som uegnet til å skrive ut her)...

Jeg var virkelig tjene ingen formål, og ingen ved å gjøre jobben Katie for henne. Ikke meg, ikke familien, og absolutt ikke Katie.

Sponsorer, endre ledere, konsulenter – er du "plukke opp noen Else rom"? Prøver å få noen andre til å plukke opp din?

Hvis organisasjonen er engasjert i å endre-- og det er, for det er bokstavelig talt & figurativt steder du ikke kan gå, folk som du ikke kan se og ting kan du ikke gjøre til rommet ditt er plukket opp... . og bare du kan gjøre det.

Oppmerksomhet endre sponsorer:

1) DU KAN IKKE DELEGERE SPONSING.

-Du må klart kommunisere hvor du kommer & hvorfor

-Du må konsekvent "live" budskapet--med synlig handlinger som åpenlyst modell og støtte SKIFT du spør i organisasjonen

-Du må tildele de nødvendige ressursene (teknisk, menneskelige, finansielle) for å få det virkelige arbeidet med endring som er gjort.

Skarpere, mer erfarne endre gruppemedlemmene vil ikke la deg prøve å peddle disse ansvar av på dem uansett-men så igjen, endre ledelse mestre er ikke nøyaktig normen i de fleste organisasjoner. Så spare deg selv noen heartache, og organisasjonen penger... . Plukke opp ditt eget rom.

** Ja, må de med "juice" å gjøre det gjennom hele orgnization gjør alt dette også. Gurus kaller det "Gjennomgripende sponsing." Men hvis "video" fra toppen av organisasjonen ikke samsvarer med "lyd" fra midten... . Denne endringen (og neste, og neste) vil mislykkes, periode.

2) Nå – få ut av veien-- og la din endre Team gjør jobben sin.

Sponse endringen mens du kjører samtidig virksomheten er en full tid gig. Dette er hvor hode og hjerte hører--å være en god SPONSOR, periode. Kjøring endring på taktisk nivå – selv om du var gode på det (ikke og du)--er en veldig uansvarlig måte å investere din tid, energi, talenter og politisk kapital.

Oppmerksomhet endre kjøring av Team (endre ledere, konsulenter, etc.):

1) Du kan ikke kjøre (bare) andre ½ av stykket.

Ikke i dette spillet – er pris og risikoen for feil litt for høy.

Du trenger å være der når spiller, først KALLES – på svært utbruddet--å lede execs i laging strategien. (Og ikke sutre om ikke å bli invitert til garderoben til pausen. Hvis det er tilfelle, finne en annen laget – denne ens kommer til å miste uansett.)

2) Beware lat Sponsor.

Vel, lat er mindre nøyaktig i de fleste tilfeller enn bare uneducated--uneducated om hva det egentlig tar for å sponse riktig (effektivt express, modell og forsterke) endre.

I alle fall... . Ikke plukk opp rommet (prøve å gjøre jobben sin for dem).

Ja, jeg vet – lyder latterlig, men lokke kan være svært sterkt. Det er "fool's gold" av våre arena. Jeg får anrop hverdags fra OD / HR-folk og interne konsulenter som prøver å ta på major endre innsats uten noen virkelige sponsing på plass.

Lyse, credentialed fagfolk som har vært lulled til ideen om at de kan faktisk være surrogat sponsorer--fordi de har fått noen opplæring budsjett og project management Hovedtelling for deres endre prosjekter. Afterall, er de bosatt endre ekspertene likevel... . og "Joe Bob" Sponsor er litt for opptatt fullfører nyeste fusjonen.

Neste gang Execs prøver å kaste penger (i stedet for ekte sponsing) bak en større endre initiativ, investere i "T" regninger eller dobbel opp på reker magasinene på neste retrett... . Enten vil produsere mye sunnere avkastning enn selv de mest utdannet og dyktige ansatte engasjert i dårlig-støttet endring.

Må gå... . Katie forlot en flip-flop downstairs og hunden mener det er en ribeye.

-Stone

Motivere teamet til topp ytelse

I mange år i midten av 1900-tallet, ble det antatt at nøkkelen til å forbedre bidrag fra arbeidstakere var motivasjon. Motivere folk - hva du trenger å gjøre for å få andre til å gjøre hva du vil - ble den hellige grail av management.

Motiverende psykolog, Victor Vroom, studerte 500 selskapene i søk av en universell teori motivasjon. Men til ingen nytte. Ingen, den synes, vet nøyaktig hva som motiverer mennesker og hva ikke. Likevel, mye av våre styring av mennesker avhengig av motiverende teknikker i en Sorter, eller en annen. Her er toppen 7 i bruk i dag.

1. Gulrot og stokk. Mest grunnleggende form av menneskelige motivasjon er nytelse og smerte. Vi søker de handlemåter som vi mener vil føre til glede og unngå de at vi tror vil ende i smerte.

Denne enkle instinktiv teorien antyder hvorfor mange gjennomsnittlig utøvarar misliker tanken på å endre. De tror det vil være ubehagelig, kreve for mye innsats og involverer smertefulle selv-bevissthet.

"Gulrot og stokk" er praktisk anvendelse av instinktiv teorien av glede og smerte. I disse tilfellene, er vi tilbudt utsiktene til noe behagelige som en gulrot (penger, ros, hyggelige tilbakemeldingen, en glad arbeidsplassen, sikkerhet...) og utsiktene til noe smertefullt som en kjepp (tap av penger), tap av jobben, dårlige følelsene, unhappiness, en sturen cv, en dårlig referanse...

2. Penger. F.W. Taylor og tidlig ledelsen teoretikere var i ingen tvil om at pengene var den eneste sanne motivator. Sine teorier for enkel administrasjon ble bygget rundt konseptet at for å ha en person å utføre og fortsette å utføre, du bare nødvendig å betale ham nok. Taylor viste seg dette ved å vise hvordan folk svart Incentivordninger.

Men penger er ikke en enkel motivator. Motiverende effektene kan vare bare kort tid, og når det er gitt uproporsjonalt og urettferdig behandlet eller i stedet for ting som folk vil heller ha, den selv kan fungere som en disincentive.

3. Anerkjennelse. Anerkjennelse og ikke-anerkjennelse er de emosjonelle ekvivalenter av gulrot og stokk: anerkjennelse av oss selv og vårt arbeid gjør oss glade; ikke-anerkjennelse og å bli tatt for gitt gjør oss ille.

Mens søker sin egen teorien om motivasjon, et team av psykologer ledet av gjennomført Elton Mayo en rekke eksperimenter på GEC Hawthorne-anlegget i Chicago i 1930-årene.

I en berømt studie eksperimenterte de med ulike nivåer av belysning. Til deres undringen gikk produktivitet opp når betingelsene forverret seg. Experimenters konkluderte med at det var deres egen tilstedeværelse og anerkjennelse gitt av dem til arbeidstakere som gjorde hele forskjellen til folk hvor godt jobbet.

4. Møte våre behov. Behov motivasjon teorien hevder at vi er mer motivert av hva vi ikke ennå har og trenger, enn hva vi har og ikke lenger trenger. Dette er motivasjonen som driver både rike og fattige å arbeide: de rike, kanskje, å møte behov for prestasjon, dårlig til å oppfylle et behov for å overleve.

Psykolog Abraham Maslow identifisert fem regelmessige og stadig tilstede behov som motiverer oss...

* behovet for grunnleggende krav som penger og hva pengene kan kjøpe
* behovet for sikkerhet, både psykologiske og ekte
* behovet for sosial kontakt
* behovet for anerkjennelse fra andre
* behovet for self-fulfilment.

5. Mål motivasjon. Forskning viser at mål som er klare, spesifikk og kan nås produsere et høyere nivå av motivasjon enn mål som er vage, løs og utilgjengelig. Ønsket mål som er like utenfor vår rekkevidde har en nesten magnetiske effekt på oss. Undersøkelse av Leavitt og Mueller funnet ut at når en gruppe var gitt spesifikke mål, 62% av målene ble møtt mot bare 27% når målene ikke ble angitt. Motiverende mål må være mer enn bestemte: de bør også være de som folk føler sterkt om, bør være verdt og bør passe inn sammen med andre ting som personen ønsker.

6. Meaningfulness. Når folk ser liten eller ingen tilkobling mellom hva de gjør og hvorfor de gjør det, er det vanligvis et lavt nivå av motivasjon. Folk er bare gå gjennom bevegelser. Dette kan skje når det er avstand mellom produsenter og konsumenter. Bygge bro over gapet gjennom informasjon, kan utdanning og tilbakemelding slå meaninglessness i meaningfulness. Wyatt beskriver hvordan under andre verdenskrig utdataene for britiske armament fabrikker ã¸kte med tre ganger etter fabrikken arbeidstakere møtte og snakket til luft-mannskaper, som var å bruke deres produkter.

7. Personlige motivasjonsfaktorer. Personlige motivasjonsfaktorer er de tingene som brann opp enkeltpersoner og er alltid mer kraftfull enn ved hjelp av standard motivasjonsfaktorer, for eksempel penger og status. Gode ledere innser verdien for å finne ut av ting som folk ønsker å gjøre fordi de ønsker å gjøre dem. Her er de øverste 9 tingene som folk vil gjøre uten for mye innsats fra din side:

* muligheten til å utmerke seg på noe
* muligheten til å arbeide med andre
* muligheten til å gjøre noe høyprofilerte
* muligheten til å være kreativ
* muligheten til å gjøre forskning
* muligheten til å tjene andre
* muligheten til å gjøre nye og spennende ting
* muligheten til å ta ansvar
* muligheten til å gjøre ting i vår egen måte.

"Den mer jeg ønsker å gjøre noe, jo mindre jeg ringe arbeid." (Richard Bach)

Mens det er ingen enkelt, enkle teorien om motivasjon som fungerer i alle tilfeller med alle, kan du fremdeles bruke disse 7 teorier som grunnlag for å arbeide med ulike medlemmer av gruppen og produsere resultatene produktivitet- og mer - gruppen er i stand til.

Spør ikke fortelle lederskap: Når du skal starte din egen virksomhet?

Når du skal starte din egen virksomhet?

Spørsmål: etter å ha jobbet på ett selskap i 10 år, vil jeg gjerne begynne min egen virksomhet. Hvilke problemer trenger jeg å vurdere, og hvordan vet jeg når det er rett tid å ta det "store steget?"

A: nesten 20 år siden, bedt min romkamerat meg om å tilbringe en dag med min ferie i New York spionere på sin konkurranse på et tradeshow. Jeg laget en historie å fortelle leverandørene på show - jeg planlegger å starte et fundraising call center for politikere og ønsket å implementere den mest avanserte teknologien i bransjen. Atten år senere, kjørte virksomheten min partner og jeg en av de største outsourcet call center operasjonene i verden!

Med litt flaks og mye hardt arbeid, vi gjorde det, men det er ikke mulig å eliminere risikoen for entreprenørskap. Det er imidlertid flere viktige spørsmål du kan stille deg selv for å finne ut om du er forberedt.

1.) Har jeg en forretningsplan?

En klar forretningsplan er avgjørende, og mangelen på en plan er en hyppig anledning av virksomheten fiasko. En forretningsplan hjelper deg med å vurdere, på forhånd, hvordan du skal håndtere viktige problemer. Jeg har funnet programvare, for eksempel BizPlan, for å være svært nyttig for planlegging. Det kan ta måneder uker eller selv for å utvikle en plan for kvalitet, fordi dine ideer må kanskje en gestation periode før du fullt kommer sammen. Gjennom planlegging, er det viktig å finne en kilde til objektiv tilbakemelding--ideelt sett noen som tydelig forstår prosessen.

2.) Har jeg energi og fysisk utholdenhet for venture?

Eie din egen virksomhet vanligvis krever lange timer, og utholdenhet er avgjørende. Det er vanlig å arbeide 12 til 16 timer i døgnet, spesielt under de første årene. Være forberedt, og være ærlig med deg selv. Hvis du ikke allerede har en øvelse diett, begynner en nå.

3.) Kan jeg få pengene jeg trenger å støtte virksomheten og meg selv?

Hvis din forretningsplan er interessant og interesseskapende, vil penger være tilgjengelig. Selv om de fleste banker har liten interesse i finansiering en oppstart i disse dager, kan de hjelpe deg å sikre et lån for SBA (Small Business Association). En SBA lånet kan være verdifull, selv om det kan kreve tilbakebetaling før du kan heve penger på andre steder.

En annen tilnærming for finansiering av virksomheten din er "familie og venner" modellen. Hvis du går denne ruten, ikke overse strenger festet. Din familie middager og get-togethers kan raskt slå i aksjonær møter, spesielt når bedriften sliter!

Det finnes mange andre alternativer. Par med to inntekter er kjøpedyktig uavhengig råd til overgangen av en ektefelle i virksomheten eierskap. Du vil kanskje kunne finansiere virksomheten selv, spesielt i begynnelsen. Flere år siden, forlot jeg min samtale center virksomhet, fordi det ikke lenger fylt min lidenskap. Jeg begynte min ny virksomhet, executive coaching, for gründere, ved hjelp av penger tjent fra mitt første venture.

4.) Støtter min familie dette?

Det er viktig at familien virkelig forstå kravene til virksomheten eierskap. Det er små forskjeller, for eksempel mellom lang arbeidstimene for noen andre og arbeider lange timer for deg selv. "Min sjef, må dette gjøres i morgen; Jeg har å gå glipp av Johnnys spillet"blir" jeg trenger for å få dette gjort i morgen; Jeg har å gå glipp av Johnnys spillet." Før du skriver planen, kontroller du at alle interessenter er klar over detaljene.

5.) Hvordan kan jeg føler for å gjøre viktige avgjørelser og å være ansvarlig for andre?

Å eie en business krever konstant beslutningsprosesser, ofte med ingen tid for selvrefleksjon eller mening samle. Avhengig av virksomheten, kan du bli ansvarlig for andre folks levebrød. Deres familier vil stole på sine inntekter, og dine beslutninger og atferd vil påvirke deres liv betydelig. Du vil ikke lenger være ansvarlige for din familie alene, men for alle familier som støttes av virksomheten din. Fra erfaring, kan jeg fortelle at dette er mer stressende enn du kanskje tror!

6.) er jeg villig til å gjøre ting jeg har ingen virksomhet gjør?

Å eie en bedrift kan tvinge deg til å lære fag og utføre oppgaver som aldri har vært din forte. Bortsett fra fransk var regnskap min verste emne i skolen. I dag, er jeg ganske god til forståelse tall, rent fordi regnskap ferdigheter er avgjørende for vellykket bedrift eierskap. På samme måte, jeg raskt lærte å reparere datamaskiner når vi først ikke kunne ha råd til en servicekontrakt. Hvis du motstå gjør ting som du ikke vet hvordan du gjør, gjenspeile hardt på din beslutning om å starte en virksomhet.

7.) Din sjel ringer deg?

Jeg har alltid beundret de som bare "visste at" det var deres tid, nesten som om deres sjeler skulle kalle dem. De har nådd et punkt når de ikke lenger kan fungere for noen andre. Din sjel kan være ringer deg. Har du begynt ankommer å arbeide med kroppen, men ikke med deg? Er du arbeider for å tjene penger, men dreading hvert øyeblikk av det? Disse er potensielle signaler at det er tid. Bare husk, din sjel gir imidlertid ikke en "Komme seg ut av å skrive en forretningsplan" pass. Husk at din forretningsplan er avgjørende.

Spør ikke fortelle lederskap: Hvorfor trenger jeg en forretningsplan?

Hvorfor trenger du en forretningsplan!

Spørsmål: i forrige ukes kolonne, du ga råd om hvordan du starter en bedrift og du holdt forkynnelsen om hvordan du skriver en forretningsplan. Jeg eier en bedrift, jeg har ikke en plan, og jeg gjør rettferdig fin. Hva er så farlig?

Svar: Hvordan vet du at din bedrift gjør "fint" Hvis du ikke har en forretningsplan? Dette er som en løper sier at han er "fast" når anmodet hans kjører tempo. Kvalitet og suksess måles ikke uten benchmarks og mål. En forretningsplan gir begge, slik at du kan sammenligne dine resultater til målene. Uten en plan er det alt for lett å flytte i feltet for deg selv.

Med ordene til Alan Lakein planlegger"ikke å planlegge å mislykkes." Bedriftseiere kan forsømme planlegging for en rekke årsaker. De misliker kan ta beslutninger, eller de kan bekymre seg om hvordan planen vil gjenspeile deres suksess. En eier kan føle seg engstelig om dokumentere (og gjør "offisielle") jobbeskrivelser, linjer med autoritet, budsjetter og markedsføringsplaner. En entreprenør kan skrekk slike kontrolltiltak følelsen at en forretningsplan er akkurat som å ha en sjef! Hvis du bygger et hus uten en plan, men kan du finne deg selv bor i hva ser ut som et barns lek fort. Hver scene er basert på en plutselig inspirasjon, og ditt nye hjem blir "nysgjerrighet kjøre vill." En kvalitet arkitekt begynner med hans eller hennes endelige produktet i tankene. For å bygge en sikker virksomhet, må du planlegge.

Ifølge en Small Business Center ved Bradley University, 70 til 80 prosent av nye virksomheter mislykkes i sine første år, og bare halvparten av de som fortsetter forbi et år, overleve til fem år. På samme måte, statistikk fra Dun & Bradstreet gjenspeile at bare 37 prosent av bedrifter med færre enn 20 ansatte vil overleve fire år, og bare 9 prosent vil overleve ti år. I lys av skremmende statistikken synes det tåpelig å ta unødige risikoer – som mislykkes å planlegge.

Du kan fortsatt tenke, "Jeg ikke kan gjøre en plan, fordi ting endrer for fort." Selv om konstant forandring er uunngåelig i enhver virksomhet, kan en god plan være din nøkkel å håndtere endring. Som en sjømann vise jeg en forretningsplan som ligner en centerboard på en liten seilbåt. Takket være sin centerboard kan båten fortsette går fremover, som vind SKIFT retning; uten sin centerboard ville båten flail rundt og etter ulykken. En god plan holder deg konsekvent flytte fremover-noen ganger sakte, noen ganger raskt, men uten bryter sammen!

Mens du skriver din forretningsplan, kan du føle frustrert. Tross alt, skriver du dine mål, uten å ta umiddelbare tiltak for å nå dem. Du må forstå hvor du er og hvor du går, før noe sted. Skrive en plan kan være utmattende, også. Jeg garantere, men slapp følelser vil forsvinne, som din virksomhet transformeringer fra "gjør det helt fint" til "gjør det veldig bra."

Jeg håper mitt svar på spørsmålet ditt er tilstrekkelig og gir deg en forståelse av hvorfor jeg tror at en forretningsplan er kritiske. Nedenfor finner du noen spørsmål du bør vurdere mens utviklingen planen:

• Hvorfor ønsker jeg å starte min egen bedrift?
• Har jeg funnet den rette virksomheten for meg?
-Hvem er mine kunder?
• Hva disse kundene trenger at markedet ikke er for tiden tilby?
• Hvordan vil jeg nå dem?
• Hva vil det ta å nå dem?
• Hvor mye vil det koste for å sørge for deres behov som er unmet?
• Hvor mye er de villige til å betale å møte disse trenger?
• Kan jeg tjene penger i denne bransjen?

Teambuilding: Den mest givende Act ledelse

Opplevelsen av stor teamarbeid er en av livets største spenning. Dessverre er det også sjeldne og fleeting. Hvis du vil gjøre din egen arbeidsgruppe av individer til en storslått, all-conquering team, trenger du å lede dem på en reise på 5 trinn, fra udelt visshet usikkerhet knyttet til delt.

1. Unshared visshet. Første etappe av teambuilding er teamet ikke mer enn en helt uensartet gruppe personer uten noen tette forbindelser. Deres hovedmål er å se etter nummer én, og de gjør dette ved å be om personlige fordel i enhver situasjon. Som et resultat, stokk enkeltpersoner sjelden sine necks ut. Gjøre noe mer risiko svikt og recrimination på personlig nivå. Dessverre i mange organisasjoner oppfordrer vi trygt arbeide ved venter folk å gjøre det alene. I disse type organisasjoner er det ingen team belønning, bare individuelle belønninger; Det finnes ingen team regler, bare individuelle regler; og det er ingen gruppekommunikasjon, bare én til én-kommunikasjon. Som et resultat, er det ingen risiko og ingen teamarbeid.

"Glede tar vanligvis form av meg og nå; Joy er oss og alltid. " (Marvin J. Ashton)

2. Løs koblinger. På den andre fasen av gruppeutvikling begynne gruppen å finne grunner for å arbeide sammen. De kan gjøre dette først fordi de ser noen fordel for seg selv, for eksempel ved å arbeide med andre som de liker, eller med andre som har informasjon de trenger, eller som har ferdigheter som utfyller deres. Men er minuttet de har ingenting å få felles fungerer, de trolig gå raskt tilbake til lone arbeider, som en strukket elastisk band feste tilbake til utestet tilstand.

Lone arbeider er ofte uforvarende oppmuntret av organisasjoner som belønner enkeltpersoner og hva de vet langt mer enn de belønner lagene og hva de vet. Som David Yockelson sier, er"det største problemet at de fleste selskaper ikke har vokst opp støtter team innsats eller kompensere for innsamling og deling. Omtrent alle selskapet har kompensert enkelt. Slik at de fleste ansatte har vokst opp tenkning deres kunnskap er makt."

3. Delt formål. Et gjennombrudd i teambuilding oppnås når gruppen begynner å dele en formål, oppdrag eller mål som kan bare realiseres ved å arbeide sammen. Dette er nesten alltid en stor mål og en som excites og motiverer på et følelsesmessig plan.

Historien er fortalt av en unannounced besøk av John F. Kennedy space Center på Cape Canaveral i midten av 1960-tallet. Kennedy turnert komplekset, og møtte en mann i Overaller. "Hva gjør du her?" spurte han. Mannen svarte, "Jeg er tjener til livets opphold." Kennedy nikket og flyttet. Han møtte en annen mann i Overaller og spurte ham om det samme spørsmålet. "Jeg rengjøre bort all søppel," mannen sa. Kennedy smilte og strode på til han møtte en annen mann i Overaller og Legg det samme spørsmålet igjen. Denne gangen et stort smil kom over ansiktet av mannen som svarte, "Mr President, jeg er bidrar til å sette en mann på månen."

4. Team først. På det fjerde trinnet av teambuilding begynner gruppen nå å sette team før seg selv. Dette skjer bare når de ser at de har langt mer å tjene på å arbeide sammen enn fra arbeide på egen hånd. De begynner å dele ikke bare mål og misjon, men alt annet: ideer, tanker, planer, ferdigheter, kunnskap, tid og selv sine følelser. Når gruppen når denne fasen, er de forberedt på å gjøre personlige offer Hvis laget som vinner.

Forfatter John Adair siterer Mike Brearley, tidligere England cricket captain, som ble regelmessig bedt om å spørre hans spillere å sette til side personlige herlighet for å få til teamet. "Cricket er et team-spill, men slik er det uvanlig i som er laget av intenst personlige dueller. Personlig interesse kan være i konflikt med teamet. Du kan føle utmattet og ennå har å bolle; Du må kanskje ofre din wicket går for rask kjøres. Det er captain's jobb å overtale lykkelig blanding av egeninteresse og team-interesse fra hans spillere."

5. Delte usikkerhet. Når et team ser seg selv som en enhet med et stort utvalg av ressurser for å ringe på og en spennende mål å streve forskjellige, sammenhengende, begynne de å innse at de kan oppnå langt mer sammen enn fra hverandre. Det betyr at de kan flytte inn i områder som de aldri har våget prøve før. De er forberedt på å gå for de store premiene. Dette betyr høy oppmerksomhet på kunden og deres behov i organisatoriske termer. Resultatet er en bemerkelsesverdig høy prestasjon og suksess.
"Når edderkoppene forene, de kan knytte ned en løve." (Afrikansk ordtak)

Teambygging er en av de mektigste styrkene av organisatoriske liv. Det fordeler enkelt organisasjonen og kunden. Men ikke bare skje av seg selv eller over natten. Det tar veiledning, tålmodighet og forpliktelse. Men resultatene er vel verdt.

Slipp løs kraften av lytting

En viktig ferdighet i å bli en effektiv kommunikator er muligheten til å lytte. Lytting er ikke undervist i skolen, og dessverre er utbygge ferdighet i mange mennesker. Å lytte effektivt er en kraftig ferdighet som kan bli lært og praktisert. Du vil få mer respekt og esteem gjennom å lytte i stedet for gjennom snakker

Det er morsomt hvordan noen ganger du knytte en bestemt uttrykk med noen. Jeg visste noen kalt Ray og hva jeg husker om ham mest var da han var lytter til noen snakk han ville holde si "Jeg hører du" ville jeg undrer om han sa som fordi han har hørt, men var uenige med hva personen sa, eller hvis det var en noncommittal filler

Det er imidlertid en stor forskjell mellom høre og lytte. Hørsel refererer til fysisk dimensjon av lydbølger slående øret og hjernen behandle dem til meningsfull informasjon. Lytter, men involverer langt mer enn hørsel prosessen. Det innbefatter betalende oppmerksomhet og fokusere med den hensikt å forstå og å svare på riktig måte.

De mest grunnleggende av alle menneskelige behov er behovet for å forstå og å bli forstått. Den beste måten å forstå folk er å lytte til dem. Ikke bare det, men når folk føler at du virkelig har lyttet til dem, vil du få deres respekt og vil de verdi og gi deg troverdigheten til å snakke.

Vurdere hva du føler når du fornemme noen virkelig lytter til hva du har å si. Du føler deg bra, du føler forstått og mer koblet til personen som lytter. Det faktum at de er interessert fører deg til å føle ogs¬.

Ett viktig element ved lytting er muligheten til å delta. Behandlende er prosessen der vi fokusere på en melding, og filtrere ut andre som er distraherende. Det er å være i stand til å fokusere på hva personen sier, og filtrere ut alle andre ting som kan skje samtidig.

Noen sa en gang (hans navn var anonym) at grunn-historien gjentar seg er fordi ingen lytter første gang. Når jeg først hørte som, innså jeg at historien gjenta alltid i huset mitt, spesielt rundt sengetid! Det er tiden når mine barn trene behandlende. De fokuserer på hva de gjør (og det er ikke lekser) og filtrere meg ut som en distraksjon hver gang jeg minne dem om at det er sengetid!

En av de største distraksjoner å være til stede er vårt ønske om å snakke ønsket å snakke er så sterk at mens den andre personen snakker vi kan tenke om hva vi skal si neste, og venter på en mulighet til å snakke. Som vi fokusere på hva vi kommer til å si eller interject, går vår oppmerksomhet fra hva personen sier til våre egne tanker. Selv om vises å være interessert og imøtekommende, kan vi lett bli distrahert av våre tanker, eller noe annet som kan skje samtidig. Da vi kanskje falle i bare høre og ikke lytter. Våre sinn oppmerksomhet bort til andre ting, og ikke lenger er innstilt på forståelse og å svare.

True lytting er en ferdighet som må være lært og praktisert fordi hjernen fungerer sju ganger raskere enn det er mulig å snakke. Derfor må bli redusert ned sinnet og fokusert på hva personen sier, og ikke ta hensyn til andre irrelevante tanker eller distraksjoner.

En av meg alle tid favoritt bøker er "The suksess prinsipper" skrevet av Jack Canfield. En av prinsippene han skriver om i boken er hvordan du bruker kraften i lytter som en måte å bygge rapport og tilkobling med folk. Jack opprettet en rekke fire spørsmål som han bruker i personlig og jobbrelatert situasjoner. Han spør spørsmålene etter hverandre. Første gang han prøvde var det med hans søster Kim. Han spurte det første spørsmålet og lyttet til hennes reaksjon. Når hun hadde avsluttet han ba det neste spørsmålet, og fortsatte i samme gjennom alle spørsmålene.

Etterpå Kim smilte sa til ham "som er den beste samtalen som jeg tror vi noensinne har hatt. Jeg føler meg så tydelig og fokusert. Jeg vet akkurat det jeg trenger å gå og gjøre nå. Takk"han ble overrasket da han ikke hadde sagt et ord. bortsett fra å spørre de fire spørsmålene, og hadde motstått tilbøyelighet til å hoppe i med sin egen svar. Han har funnet dette fungerer hver gang, og brukes ofte av spørsmålene.

Jeg har brukt denne strategien, men for å bruke min egen spørsmål og har vært overrasket over resultatene. Ikke bare har spørsmålene gitt meg en større forståelse av personen, men gjennom faktum av å aktivt lytte til folk uten kommenterer eller å sette my 2 cents verdt de har opplevd oppmuntring og en følelse av connectedness. Jeg nå Kontroller at jeg stille spørsmål og høre mer enn jeg snakker.

Jeg vil du skal ta deg tid nå å tenke på et spørsmål du kan bruke til å praktisere lytte aktivt, og motstå impuls til å snakke. Når du har mulighet, bruk spørsmålet eller spørsmål og oppleve kraften til å bygge rapport med andre gjennom kraften i lytter.

Misjon og visjon erklæringer - Foundational For vellykket ledere

Vellykket ledere og organisasjoner er visjon drevet snarere enn problemet drevet. Noen administrasjonsverktøy mislykkes å påvirke noen endring; men her er en som vil, Hvis riktig implementert.

Misjon og visjon erklæringer har vært laget av organisasjoner og ledere i år. Oppmerksomheten til misjon og visjon er garantert, som studier indikerer at organisasjoner som har misjon og visjon erklæringer ganske enkelt resultater som.

Så hvorfor er det at i noen organisasjoner disse setningene litt mer enn bety et tap commensurate med kostnadene: bøker som er kjøpt, høyttalere og konsulenter ansatt, og seminarer holdes? Vel, når forventninger ikke er oppfylt, disse påstandene er sett på som å være en sløsing med tid og penger og en organisasjon fortsetter å fungere som den alltid har.

Dette scenariet spiller ut for ofte.Misjon og visjon erklæringer er ikke løsninger - de er verktøy som må brukes av villige og i stand til eiere, ledere, ledere og arbeidsledere. Disse verktøyene ikke leve opp til forventningene ofte på grunn av mangel på lederskap forpliktelse. Der misjon og visjon erklæringer har lykkes er topp til bunn utvetydig støtte - det er nødvendig.

Hvordan kan noen organisasjon, uavhengig av type eller størrelse, bli virkelig vellykket hvis de ikke kan svare på de grunnleggende spørsmålene som "Hvorfor vi eksisterer" og "Hvor er vi gå?" Misjon og visjon erklæringer svare på disse alle viktige spørsmål. Det er viktig å forstå forskjellen mellom en misjon erklæring og en visjonserklæring og rollen til hver.

En oppgave er en erklæring som til hvorfor en organisasjon eksisterer og definerer organisasjonen er i virksomheten. Oppdraget uttalelser konsentrere seg om i dag, og det er en refleksjon av organisasjonens kjernekompetanse - grunnleggende ferdigheter eller produkter levert.

En visjonserklæring fokuserer på fremtiden. Det stater hva du ønsker å være organisasjonen. Visjon-setninger kommer fra hjertet, i tillegg til hodet. En visjonserklæring representerer en realistisk drøm for en organisasjon, og tvinger det til å ta et standpunkt for en foretrukket fremtid.

Misjon og visjon erklæringer er avgjørende for suksess for strategisk planlegging. En misjon erklæring om identifiserer et utgangspunkt eller gjeldende status for virksomheten, men en visjon er nødvendig for en organisasjon å bestemme søkeretning som skal gjennomføres. Som Cheshire Cat i Adventures av Alice in Wonderland forklart til liten Alice, "Hvis du ikke vet hvor du kommer, ingen spiller det rolle hvilken vei du ta." Uten klarhet i visjonen, kan den strategiske planen - veikart for å oppnå din visjon - være ubrukelig. En strategisk plan som ikke er laget for å bruke en misjon erklæring som grunnlag og en Vision Statement som måten å sette oppnåelige mål for en overskuelig fremtid vanligvis sende en organisasjon i planlegging limbo.

I tillegg til deres betydning i strategisk planlegging, har effektive misjon og visjon erklæringer andre synlige fordeler. Disse utsagnene: •Help med beslutningsprosesser •Articulate en grunn til å være •Opprett organisatoriske enhet •Help kobling mangfoldig organisasjonsenheter •Provide fokus og retning •Motivate organisatoriske medlemmer mot en mer ønskelig fremtid

Når misjon og visjon erklæringer har blitt utviklet, må de være kontinuerlig kommunisert, testet og levde av de i organisasjonen. Dette er nøkkelen til å sikre at visjonen forblir levende og fungerer.Misjon og visjon erklæringer er avgjørende for en vellykket fremtid, men de kommer ikke uten bevisst innsats og forpliktelse, både ansatte og ledelse.

Oftentime nøling ved en organisasjons ledelse er forståelig. I sin natur, misjon og visjon erklæringer , vil få til endring, og endringen er vanligvis ledsaget av ekstra kostnader og risikoer. I stedet for å frykte det, må imidlertid ledere implementerer dette konseptet. Noen ledelse verktøy mislykkes å påvirke noen endring; men her er en som vil gjøre det Hvis riktig implementert. Derfor bør det være fokus på å sikre at en organisasjons mission(s) og vision(s) er riktig justert og brukes slik at deres fordeler kan bli realisert. Være en visjon drevet leder i stedet for en problemet drevet leder.

Don Midgett

Gratis artikler, gratis artikkelen, artikkelen distribusjon, distribuere, artikkelen innhold, artikkelen Send, artikkelen innsending, artikler, artikkelen

Fem ting ledere gjøre hverdagen

Som toppen produsenter i våre organisasjoner og som sett på som noen av de beste mentorene i vår gruppe vi blir ofte spurt,"Hva er ting-ledere gjøre hverdagen"? Jeg vil gjerne dele disse med deg. Faktisk, de er svært enkel. Når vi fikk involvert i vår virksomhet ble fem enkle ting alle gjorde det som var på toppen av sitt spill. Det tok ikke lang tid for oss å notere dem klart bør du notere av hva de er vi faktisk tok tid til å skrive dem ut og henge dem på våre drømmen bord. Vår drøm-bord er visuelle mål som vi ønsker. Velg noe som får ditt blod flytte eksotiske biler til eksotiske hus. Det er også et sted for våre affirmations å se hele dagen. Vi tok deg tid til å øve disse verktøyene før de ble en del av vår hverdag livsstil.

Element visualisere # 1 målene dine. For bedre å forstå dette, må målet ditt har tre deler til den. En kort sikt en mid term og en lang sikt. En kortsiktige målet bør være lett skaffes. De kan nås innen en uke eller en fire ukers periode. A mid term mål bør være skaffes i tre til 9 måneder. Langsiktig mål skal være et år eller lengre avhengig av ditt ønske-nivå. En lang sikt skal være noe som du ikke kan engang forestille å være i stand til å oppnå. Men med konstant affirmations og kontinuerlig målsetting, vil du være i stand. å nå dine drømmer med letthet. Du må visualisere målet ditt hver dag. Sitte ned og ta tid å megle om målet ditt og oppfatter deg selv allerede ha målet.

Punkt 2 inntekt produserer aktivitet. Inntekt produserer aktiviteter er aktiviteter som vil flytte businessen din fremover. Annonsering, nettverk og personlig kontakt er noen eksempler på inntekt produserer aktiviteter... Uansett hva din virksomhet kan være du trenger å sette tid og krefter i en inntekt produserende aktivitet hverdags. Du må tildele minst 2 timer i døgnet.

Elementet # 3 personlig utvikling. Personlig utvikling etter vår mening er en av de øverste aspektene ved å bli vellykket. Du kan arbeide hardt på jobben din og lage en levende, eller du kan arbeide hardt på personlig utvikling og gjøre en formue. For oss er vårt valg av personlig utvikling utover frihet. Dette er produktet som har fått oss der vi er i dag. Velge ditt eget produkt for personlig utvikling, men er må gjøres hver dag.

Elementet # 4 Mastermind med andre ledere. Det er så avgjørende for bedriften å mastermind med andre ledere. Personene som du velger å være rundt er typen person som du selv vil bli. Vi velger vellykkede mennesker, så derfor vi velger suksess. Holde kontakten med lederne. Gjør dette ved å kalle dem på telefon, e-post dem. Mastermind en game plan med likesinnede individer for å beholde din bedrift går fremover. Ta tid til å delta på seminarer, arrangementer, trening samtaler. Lederne ikke gå glipp av en hendelse.

# 5 Dyrke element forventning om ledelse. Gjenta dette til deg selv mange ganger. Må du tror du er leder. Være leder. Gjør hva lederne. Har det lederne har. Vi kaller dette være--ha-systemet. Du vil deretter bli leder.

Fem grunner til å lag møter mer moro

Den gjennomsnittlige personen som bruker mer tid på møter enn de vil gjerne. Gjennomsnittlig manager tilbringer mesteparten av sine arbeidsdag i møter. Gitt disse fakta, er det ikke overraskende at du kan lese mange bøker, artikler og tips om kjører og administrasjon av møter mer effektivt. Sjelden vil du lese at du bør gjøre møtene dine mer moro.

I denne artikkelen vil jeg gi deg fem grunner til hvorfor du bør målrettet injisere mer moro i møtene.

Øke engasjement. La meg staten det åpenbare. Folk liker ting som er gøy. De engasjere seg mentalt og følelsesmessig i ting de nyter. Spør deg selv: ønsker du folk til å være mer fullt engasjert i ditt neste møte? Vil du ha folk til å være mer mentalt er involvert i problemet du løse eller problemet du diskuterer? Du har tatt folk sammen for å dra nytte av deres tilstedeværelse, ikke for dem å fylle et sete. Gjør møtene mer moro vil øke deres engasjement i møtet og hjelpe deg med å produsere bedre resultater.

Øke kommunikasjonen. Du kan ikke dra nytte av folks kunnskap og erfaring om de ikke deler den. Inkludert et element moro i møter vil få folk mer komfortabel med å snakke og dele sine ideer.

Forbedre relasjoner. Hvis folk kjenner hverandre bedre, og er mer komfortable med de andre i møtet, vil de mer sannsynlig dele sine ideer. Så er noe vi kan gjøre for å forbedre relasjonene mellom personer et positivt skritt. Betyr dette at alle i et møte må være beste venner? Selvfølgelig ikke! Hva det betyr, er at folk kjenner hverandre bedre de vil bli mer åpne for ideer med andre og mer villige til å dele sine egne. Moro kan gjøre alt dette skje.

Øke energi. Hvor mange møter har du deltok der energi nivå føles som alt er på null? Folks sinn er et annet sted eller på andre prosjekter. Folk er ikke interessert i emnet for møtet. Folk forstår ikke hvorfor de er der. Og alt dette vises i sturen, livløs kropp omgangsspråk og krefter. Selvfølgelig er det mange måter å bøte på dette i tillegg til sprøytebruk moro i møtene, men moro er fremdeles en praktfull verktøyet å forbedre energi nivå og oppmerksomhet til møte-emner

Øke minnet og oppbevaring. Vi husker ting som er morsommere lenger. Når vi gjør våre møter mer moro, øke vi folks evne til å huske innholdet og husk av beslutningene. Når folk husker du møtets hendelser bedre det forbedrer sannsynligheten for at de vil fullføre gjøremål, dele resultatene av møtet mer nøyaktig med andre og mye mer.

Fem årsakene ovenfor er utmerket i seg selv. Men utover dem enkeltvis, tvingende slik at møtene blir mer moro er at de blir mer produktiv. Vi har møter for å få folk med forskjellige meninger, perspektiver og erfaringer som arbeider sammen. Våre hele hensikten å gjøre dette på, er å opprette verdifulle resultater. Når vi kan finne måter å gjøre investering av tid og energi for alle de involverte mer produktiv, vi skal implementere disse måter!

Dette betyr ikke legge til et element til din agenda som sier moro. Og heller ikke betyr det at du bør endre fokus for møtene-du er møtet for et viktig formål, og som bør fortsatt være fokus.

Bare husk at når vi kan gjøre våre møter morsommere, selv morsom, vi kan forbedre produktiviteten til disse møtene – og produktivitet og resultater er grunnen til at vi fikk møte i utgangspunktet.

Lederskap i dag

Det viktigste du kan gjøre er føre ditt folk. Hver produktiv aktivitet på din daglig agenda er lederskap, uansett hva du kaller det. Du administrere, råd, lære, bestemme, og direkte. Listen fortsetter, men det er ledende.

Mest verdifull handelsvare i enhver stor organisasjon er kvaliteten på gode mennesker. De fortjener mest inspirerende omsorg ledelse du kan gi.

Ledere grip sjansene og bruke det riktig for å oppnå excellence.

En kritisk faktor i utøvelsen av ledelse er tilpasning av ansvarlig. Når noen av variablene endres, må nødvendigvis "riktig" stil endre. Lederen må deretter justere hans eller hennes tilnærming. Stilen som jobbet i går virker kanskje ikke i morgen-- men leder vil tilpasse. Det tar tid for en ny leder å identifisere stilen "riktige" ledelse. Da oppdager at lederen riktig tilnærming han eller hun kan ha skadet hans eller hennes troverdighet. Lederen kan deretter har etablert et mønster av problemet som vil holde fast med ham eller henne for resten av livet.

En annen komponent av god ledelse er omsorg. Gode ledere bryr seg om, og ta av sitt folk. De hjelpe dem å håndtere stress som oppstår fra jobben og fra eksterne kilder. Ledere la aldri presset av jobben forstyrre å ta vare på sine folk.

Medlemmene av gruppen eller organisasjonen din si er viktig. Hver gruppe complains til en viss grad, uten unntak. Men dette er ikke alltid dårlig. Kvaliteten på ledelse må vurderes ved å se på hvor irriterende ligger. Hvis diskusjoner vanligvis bo på interne utgaver innen gruppen eller organisasjonen, trenger ledelse forbedring. Hvis de i stedet fokusere på interne problemer på et høyere nivå, for eksempel firma eller bedriftens hovedkontor, det er en sjanse ditt folk er fornøyd med din ledelse.

Like viktig i vurdering av ledelse er hvordan deltakerne samhandle i sensing økter. Dette er vanligvis sett på som en indikator på moral--hvordan de føler om seg selv. Det er også en bred indikator på hvordan de føler om deres organisasjon.

Samarbeidende grupper kommer vanligvis fra godt miljø. De snakker om noe. Til tider de klage selv, men de også ofte anbefaler løsninger. Tone og kroppsspråk av disse gruppe tyder på at de er i utgangspunktet fornøyd med sin ledelse. Vilje til å anbefale forbedringer foreslå tillit i deres ledere til å lytte til meninger og til å handle på anbefalinger.

Vokal, fiendtlige grupper kommer vanligvis fra dårlig miljøer. Disse gruppene bruke sensing økter til å vent sine frustrasjoner. De ikke sans at deres ledere forstår eller bryr seg nok om dem å håndtere sine problemer. I de fleste tilfeller se disse gruppene deres ledere legge mer til deres byrde enn de ta bort.

Tilbakeholdne grupper også vanligvis kommer fra dårlig miljøer. De nøl med å si noe. Disse gruppene demonstrere den fratredelse som angir i når de føler ingen bryr seg om sine problemer. Eventuelt kan de respresent lagene som fungerer under undertrykkende ledelse som er intoleratnt til "whiners" eller truer gjengjeld for klager.

En god senior leder kan gjøre ting for å overvinne dårlig ledelse nedenfor dem. Snakke er ikke sant. Selv de mest inspirert yngre lederne kan ikke kompensere for stilen "galt" påtvang dem og deres team ovenfra.

Så langt har vi jobbet med utvalg av lederstil, basert på individuelle og organisatoriske varibles. En annen måte å se på lederskap er å vurdere hvordan den brukes. Hvis du vil kjøre en organisasjon i min neste utgave på lederskap, vil vi utforske lederens utvalg av "riktig" tilnærming.

Hæren prinsipper kan hjelpe den nye lederen!

Den amerikanske hæren elleve ledelse prinsipper

• Bli dyktigere taktisk og teknisk
• Vet selv og søke Self-forbedring
• Vet din soldater og ser for deres velferd
• Holde din soldater informert
• Sette eksempel
• Sørge for aktiviteten er forstått, overvåket og oppnådd
• Gi dine soldater som et team
• Ta lyd og rettidig beslutninger
• Utvikle en følelse av ansvar i din underordnede
• Benytter din enhet i samsvar med sine evner
• Søker ansvar og ta ansvar for dine handlinger

Mens vi ikke kan kalle dem som jobber med amerikanske soldater, oversettes reglene som hæren bruker absolutt til næringslivet. Spesielt hvis du er en ny leder/manager og prøver å gjøre din vei-disse er gode tanker å ta hensyn til.

Jeg virkelig liker SET THE eksempel. Hva betyr dette? Det kan bety projisere en luft av profesjonalitet i hvordan du kle, snakke, forretninger og behandle de rundt deg, til en manager (og alle). Har du integritet eller er dine ord hul? Har du respekt for dine kolleger som de som rapporterer til deg og de du rapporterer til hvem? Kan du være klarert?

En av tingene jeg diskutere under min veilede økter er mentor's absolutt ansvar å beskytte konfidensialiteten til personen som blir mentored, å være ansvarlig for deres suksess og å bygge et profesjonelt forhold. Det samme gjelder for en leder.

Du er i denne rollen fordi du passer til kriteriene og ble anerkjent, delvis for ditt potensial.Men, akkurat nå, i begynnelsen av det nye året, vurdere selv. Respekt for de rundt deg, og som betyr alle, er ikke basert bare på potensialet. Som en investering kommersielle sa noen år siden, "Du må tjene den."

Så spørsmålet er: Hva gjør du nå for å tjene det?

Ledelse & Overcoming Adversity: Monzer Hourani

Denne banebrytende ledelse forskning ved har mottatt omfattende anbefalinger og entusiastiske anmeldelser fra velkjente kjent business, politiske, og akademiske ledere som enten deltok i studien eller gjennomgått forskningsfunn. Du vil oppdage påvist suksess vaner og secrets av folk som formet sin egen skjebne å bli vellykket, effektiv ledere i tross av vanskelig eller liv truende utfordringer. Alle resultatene for denne forskningen vil bli presentert i kommende boken av Dr. Howard Edward Haller med tittelen "ledelse: utsikt fra skuldrene til kjemper."

Ni initial fremstående vellykket ledere som overvant adversity som ble intervjuet, inkludert: Dr. Tony Bonanzino, amerikanske Senator Orrin Hatch, Monzer Hourani, amerikansk Senator Daniel Inouye, Dr. John Malone, Larry Pino, US Army generalmajor Sid Shachnow, Dr. Blenda Wilson og Zig Ziglar.

Dataene fra ovenfor ni forskning deltakerne ble vesentlig utvidet med syv andre vellykket ledere som overvant adversity inkludert: Jack Canfield, William Draper III, Mark Victor Hansen, J. Terrence Lanni, Angelo Mozilo, Dr. Nido Qubein og Dr. John Sperling.

I tillegg fem internasjonalt kjent og respektert ledelse forskere tilbudt sine vurderinger av forskningsresultater ledelse, inkludert: Dr. Ken Blanchard, Jim Kouzes, Dr. John Kotter, Dr. Paul Stoltz og Dr. Meg Wheatley.

Dette er en kort biografi om en av de viktigste deltakerne som bidro sjenerøst deres tid og innsikt for dette viktig forskning til fenomenet av hvordan fremtredende vellykket ledere overvinne adversity og hindringer. Dette er Monzer Hourani historie:

Monzer Hourani ble født i det daværende Palestina, i 1944. Han delte at "vi er en libanesisk Kristelig familie, fra Sør-Libanon. Vi har vært der for aldre. Vår familie ble et stort land eieren i Palestina... .. men når Israel ble en stat, var vi tvunget ut av Israel." Hourani-familien tilbake til Sør-Libanon å gjenoppbygge sine liv, og prøv å gjenoppbygge sin formue. Dessverre, borgerkrig, som begynte i Libanon sent på 1950-tallet og fortsatte i år, ville herje Libanon Generelt og Hourani familien spesielt.

Monzer kommenterte at "starter i 1958, det var en borgerkrigen i Libanon. Min mor ble drept på min fjortende bursdag, rett foran meg. Uheldige ting har skjedd, så det er svært tragisk etter min mening." Under borgerkrigen visste han ikke for uker om hans familie hadde overlevd ulike slag.

Monzer sa, "Jeg ble tilbudt et stipend for å gå til Russland, til en større university i fysikk, men jeg nektet det. Jeg virkelig ønsket å komme til USA, fordi jeg likte Vesten, faktisk, jeg likte John Wayne. " Han har brukt og ble inntatt til University of Texas i Austin. Han snakket primært fransk med svært begrenset engelsk. Ved University of Texas hadde"de en fransk professor og fysikkprofessor å gjøre Eksamenene." Monzer kom i USA i 1965, studerte ved University of Texas, i Austin og "uteksaminert i 1969 med en grad i arkitektur og et sekund grad i Bærende konstruksjoner, med to grader."

Monzer Hourani er grunnleggeren, styreformann, og administrerende direktør av Medistar, en eiendomsmegling investering tillit som spesialiserer seg på bygg og utviklingen av sykehus og integrert medisinsk kontorbygg. Jeg intervjuet først Monzer under en to-dagers besøk med ham på hans hovedkvarter og hans hjemme i en forstad til Houston, Texas. Vi har også utvekslet oppfølging telefonsamtaler siden i-person-intervjuer.

I Houston utviklet Monzer store kommersielle eiendomsmeglingstjenester prosjekter på slutten av 1970-tallet. Han hadde forhandlet med både libanesiske og europeisk investorer tilbake ham i store eiendomsmegling prosjekter i Houston. Han beskrevet som er fanget i store eiendomsmegling lavkonjunktur i Houston i 1980-årene. Ifølge Monzer, "lavkonjunktur var mer som en depresjon, og mange utviklere gikk blakk."

Bankene som hadde ytt Monzers konstruksjon lån mislyktes, og han kunne ikke få lån som han trengte for å fullføre bygninger som han hadde allerede under bygging. Monzer hadde personlig signert for disse lånene. Utlendinger fortalte Monzer, "ikke bry deg om den." Og deretter ikke bare gjorde de ikke hjelpe, men de krevde deres pengene tilbake.

Disse hendelsene forårsaket Monzer store forretnings- og finansielle problemet. "I løpet av denne tiden spurte mine samarbeidspartnere i midten av alt dette, min utenlandske partnere, for alle sine penger tilbake." Han jobbet hardt for å snu på de forskjellige prosjektene og ble vellykket, til tross for adversity og hindringer. Og deretter la han til, "jeg betalt dem tilbake [investorer]."

Oppløsning stoler Corporation ble etablert av den amerikanske Kongressen for å løse problemer med sparing og lån, samt banker. Ifølge Monzer, RTC ikke bare nektet gjenværende lån midler, men ønsket også Monzer til betaling umiddelbart av hans lån på de gjenstående prosjektene. Monzer hadde "tilbød min personlig eiendomsmegling og investering landområder til flere sikkerhetsstillelse til RTC" og bedt dem om å fortsette å finansiere hans lån. "Mitt land ble tatt av RTC, deretter solgt på prute priser til sine venner på mindre enn lengde armene transaksjoner," skyldte forlate Monzer med et underskudd fortsatt til RTC. Han hadde til kamp "på oppløsning stoler selskapet, som var full av uvitenhet og dumhet graft, etter min mening."

Han delte som hans "land ble tatt og selges til andre og jeg [Monzer] ble igjen med gjeld." Han ble deretter saksøkte for over en kvart en milliard dollar. Monzers advokater rådet ham til fil konkurs, men han betalt av hans gjeld uten å gjøre det. Monzer sa, "til tross for bokstavelig talt bor i helvete som utvikler, jeg holdt mitt ord."

I 1990-årene gjenoppbygd Monzer sin eiendomsmegling utvikling virksomhet. Hans firma har "bygget titalls millioner kvadratmeter med sykehus, høyteknologi-integrert medisinsk kontorbygg og store kontorbygg."

Mange av de store medisinske kontorbygg prosjekter i utvikling på den tiden var for HealthSouth. Regnskap uregelmessigheter ble avdekket ved HealthSouth som fører til arrest, men ikke overbevisning, av leder, Richard Scrushy og i nærheten av ødeleggelse av HealthSouth, som en fast.

Monzer møtt igjen en større økonomisk krise. Refinansiering av en ny finansiell partner har tillatt Monzer og Medistar å fortsette å vokse. Monzer oppsummerte sin reise som leder: "vi overlevde Houston katastrofen i fast eiendom. Vi er en vellykket Houston utvikler, som er en truede dyrearter."

Monzer Hourani, og hele hans team på Medistar arbeider daglig for å tjene medisinsk kontorbygg utvikling og state-of-the-art sykehus konstruksjon behovene til det medisinske samfunnet gjennom hele USA.

Copyright 2006 © Howard Edward Haller, Ph.D.

Ledelse og Overcoming Adversity: John Malone

Denne banebrytende ledelse forskning ved har mottatt omfattende anbefalinger og entusiastiske anmeldelser fra velkjente kjent business, politiske, og akademiske ledere som enten deltok i studien eller gjennomgått forskningsfunn. Du vil oppdage påvist suksess vaner og secrets av folk som formet sin egen skjebne å bli vellykket, effektiv ledere i tross av vanskelig eller liv truende utfordringer. Alle resultatene for denne forskningen vil bli presentert i kommende boken av Dr. Howard Edward Haller med tittelen "ledelse: utsikt fra skuldrene til kjemper."

Ni initial fremstående vellykket ledere som overvant adversity som ble intervjuet, inkludert: Dr. Tony Bonanzino, amerikanske Senator Orrin Hatch, Monzer Hourani, amerikansk Senator Daniel Inouye, Dr. John Malone, Larry Pino, US Army generalmajor Sid Shachnow, Dr. Blenda Wilson og Zig Ziglar.

Dataene fra ovenfor ni forskning deltakerne ble vesentlig utvidet med syv andre vellykket ledere som overvant adversity inkludert: Jack Canfield, William Draper III, Mark Victor Hansen, J. Terrence Lanni, Angelo Mozilo, Dr. Nido Qubein og Dr. John Sperling.

I tillegg fem internasjonalt kjent og respektert ledelse forskere tilbudt sine vurderinger av forskningsresultater ledelse, inkludert: Dr. Ken Blanchard, Jim Kouzes, Dr. John Kotter, Dr. Paul Stoltz og Dr. Meg Wheatley.

Dette er en kort biografi om en av de viktigste deltakerne som bidro sjenerøst deres tid og innsikt for dette viktig forskning til fenomenet av hvordan fremtredende vellykket ledere overvinne adversity og hindringer. Denne John Malone historien:

John Malone ble født i 1941 i en beskjeden middelklasse-familie i Connecticut. Hans far var, som John beskrevet ham, "junior vitenskapsmann og oppfinner," og det var den eneste familieforsørger i huset. Hans "mor var en støttende kone og mor." Johns far var borte nesten hele tiden og "John sjelden så hans far" (Robichaux, 2002, s. 22).

John kvalifisert for arbeid-stipend til en i nærheten, kan du godt respektert forberedende school. John møtt kjærligheten til livet, Leslie Ann Evans, da han var 17 og hun var 15. Når du har fullført videregående skole, John på Yale-universitetet i New Haven, Connecticut på et arbeid-stipend.

For Malone tre viktige milepæler i hans liv skjedde i 1963: (a) han var Phi Beta Kappa fra Yale med en bachelorgrad i elektroteknikk; (b) han giftet seg med kjæresten jevn, Leslie Ann Evans; og (c) aksepterte han en jobb som Systemingeniør ved Bell Labs (Robichaux, 2002, s. 26).

Under vårt første intervju med to-timers på hans kontor i Englewood, Colorado, delt John at "tok han jobben på Bell fordi de ville betale helt for min utdannelse hele veien gjennom min doktorgrad i operations management [ved John Hopkins University] og betale meg [lønn] å støvel."

Når du har fullført sin doktorgrad i operasjonsanalyse, John fortsatte å arbeide for AT & T's Bell Labs. Han presentert for AT & t styret en massiv og kompliserte matematiske modellen av sin egen design, "beviser at AT & t bør gjøre en radikal endring i sin balanse og skifte sin gjeld til egenkapitalandel i mer gjeld." Etter presentasjonen til styret fortalte leder ham i hovedsak at AT & t styret ville aldri godta hans radikale idé. John var desillusjonert, så han besluttet å avslutte arbeidet for AT & T.

John snart akseptert en posisjon med et konsulentfirma for McKinsey & Co., hvor han arbeidet i to år, før en av hans klienter, General instrumenter, hyret ham til å kjøre sine urolig oppkjøp av Jerrold elektronikk. Malone ble President av Jerrold da han var 29 år gammel. En disgruntled konkurrent som var å miste salg til Jerrold petitioned Federal Trade Commission, "påstand at Jerrold var prøver å bygge et monopol ved å selge under sine kostnader." John omgående samlet all informasjon og viste seg å FTC at kostnadene var usanne.

John kom til å innse at selv hans hard-won respekterer "ville aldri være nok til å overvinne de pågående intern politiske slagene." Han begynte å vite at han "ville aldri være i linje for forfremmelse å Chief Executive Officer of General instrumenter." Deretter, på unge alder 30, John mottok og aksepterte et tilbud fra en av hans klienter, Bob Magness, som var grunnlegger og leder av telekommunikasjon, Inc. (TCI).

John tok en "betydelig kutt i lønn" når han begynte TCI, men var ivrig etter å omfavne utfordringene i den nye jobben og kjøre "hele bedriften som den nye President og administrerende direktør. Malone's "første krisen på TCI var en farlig kontantstrøm problemet." Over de neste 30 årene kjempet Malone mange slag med andre operatorer, leverandører, lokalpolitikere, statlige og føderale kabel regulatorer og den amerikanske Kongressen. Malone og hans mentor, Magness, kjempet deres fiender sammen.

Robert Magness, hovedaksjonærers, død opprettet en rekke store hindringer for Malone, både personlig og profesjonelt. Magnesss enke og to overlevende sønner kjempet og kjempet med bObs håndplukket trustees, som var klarerte TCI ansatte. Malone, å vite at Magnesss aksjer var en kontrollerende interesse i TCI, søkt økonomisk støtte fra Bill Gates av Microsoft og Brian Roberts for Comcast Corporation.

Magness's trustees solgt Bob Magness TCI lager, men lager salget var overturned i Colorado domstoler. Denne handlingen domstol sette TCI aksjen og kontrollerende interesse i TCI "tilbake i spillet." I 1997 stunned"Bill Gates kabel næringen ved å investere $1 milliard i kontanter i Comcast." John gjenkjent han ikke ville ha Gates og Roberts som allierte. Malone handlet raskt for å beskytte TCI, hans personlige interesser og hans kontroll over firmaet.

I tidlig 1998 forhandlet John med Magnesss arvinger, "godtar å betale dem $200 millioner for stemmerett Magnesss lager som de fremdeles eid." Dette kreative flytte ga Malone kontrollen han trengte å thwart overtakelsestilbud Roberts og Gates. Med kontroll av TCI sikret, flyttet John deretter til spin off som en separat tilknyttede selskapet alt unntatt kabel virksomheten. Denne separat TCI affiliate var Liberty Media, som kontrollerte de fleste av programmeringen og alle ikke-kabel interesser. John forberedte seg til å selge TCIS kabel operasjoner i meget nær framtid.

John til slutt solgt kabel interesse av TCI til AT & t for $58 milliarder, øke sin personlige verdi til over $3 milliarder. John nå satt på AT & TS styre. Dette førte Malone liten glede, for nå han "hadde å se på som AT & t styret gjort en rekke smertelig fattige og kostbare beslutninger." Til tross for hans forslag og mange innvendinger, "AT & t gjentatte ganger gjort beslutninger som vesentlig devalued min AT & t lager." Som et resultat av dette, nesten halvparten av Johns personlige $3 milliarder netto verdt var borte. Til slutt, Malone trakk seg fra AT & TS styre, selge de fleste av hans nå betydelig devalued AT & T-lager.

Som en del av sin oppsigelse fra AT & T Board,Dr.Malone "forhandlet skal kunne fortsette heltids håndtering av Liberty Media, som styreformann og administrerende direktør," en posisjon han fremdeles praktiserer.

Jeg møtt med Dr. Malone, Liberty Media hovedkvarter, i litt over to timer i Englewood, Colorado. Dr. John Malone vil fortsette å gjøre historie i kabel og programmering arena med hans stadig utvide og vellykket firmaet, Liberty Media Corporation.

Copyright 2006 © Howard Edward Haller, Ph.D.

Ledelse og Overcoming Adversity: Larry Pino

Denne banebrytende ledelse forskning ved har mottatt omfattende anbefalinger og entusiastiske anmeldelser fra velkjente kjent business, politiske, og akademiske ledere som enten deltok i studien eller gjennomgått forskningsfunn. Du vil oppdage påvist suksess vaner og secrets av folk som formet sin egen skjebne å bli vellykket, effektiv ledere i tross av vanskelig eller liv truende utfordringer. Alle resultatene for denne forskningen vil bli presentert i kommende boken av Dr. Howard Edward Haller med tittelen "ledelse: utsikt fra skuldrene til kjemper."

Ni initial fremstående vellykket ledere som overvant adversity som ble intervjuet, inkludert: Dr. Tony Bonanzino, amerikanske Senator Orrin Hatch, Monzer Hourani, amerikansk Senator Daniel Inouye, Dr. John Malone, Larry Pino, US Army generalmajor Sid Shachnow, Dr. Blenda Wilson og Zig Ziglar.

Dataene fra ovenfor ni forskning deltakerne ble vesentlig utvidet med syv andre vellykket ledere som overvant adversity inkludert: Jack Canfield, William Draper III, Mark Victor Hansen, J. Terrence Lanni, Angelo Mozilo, Dr. Nido Qubein og Dr. John Sperling.

I tillegg fem internasjonalt kjent og respektert ledelse forskere tilbudt sine vurderinger av forskningsresultater ledelse, inkludert: Dr. Ken Blanchard, Jim Kouzes, Dr. John Kotter, Dr. Paul Stoltz og Dr. Meg Wheatley.

Dette er en kort biografi om en av de viktigste deltakerne som bidro sjenerøst deres tid og innsikt for dette viktig forskning til fenomenet av hvordan fremtredende vellykket ledere overvinne adversity og hindringer. Dette er Larry Pino historie:

Larry Pino "vokste opp med å flytte hvert tredje år" fordi hans "far var i [USA] Air Force." I 1973 ble han uteksaminert fra Universitetet i Notre Dame; deretter mottok han sin J.D. fra New York University Law School i 1976. Etter å bli en ung advokat, kjempet han"for å bygge hans advokatpraksis i flere år."

En annen adversity eller utfordring i hans voksne liv var"fullstendig fiasko av mine første og bare kampanjen til å kjøre på politiske kontoret":

Jeg kunne sannsynligvis skrive boken på hvordan å ikke kjøre en vellykket kampanje, fordi jeg gjorde alle feil under solen. I løpet av denne kampanjen kampanje at hvis jeg hadde bare bare bodd hjemme og aldri møtt en sjel, jeg ville ha fått flere stemmer enn hvis jeg hadde faktisk aktivt, som jeg gjorde for fire måneder.

Han gikk videre til si, "som et spørsmål om faktum, man på den tiden-kandidat ville ha gjort en bedre jobb enn jeg gjorde på å få stemmer ut." Han led"fryktelig tap utover nederlaget ved målingene."

Neste, Pino "prøvde flere virksomhet ventures." En av de tidlige bedriftene der "jeg swung vanskelig var da jeg opprettet var et firma kalt"Crêpes for å gå."" Av at venture sa Pino, "jeg sannsynligvis gjorde alle feil under solen, og det viste seg for å være en absolutt katastrofe, den eneste virksomheten som jeg noensinne virkelig bare helt botched, fra begynnelse til slutt." Larry deretter lagt "nå, ut av som dukket opp et rot, fremkom søksmål, dukket opp en feil,

Jeg gjorde ikke erklære konkurs, men jeg mistet massevis av penger, harde følelser, brutte vennskap, bare en hel haug med ting."

Larry avgjort"ned for å fokusere på å bygge [hans] advokatpraksis." Når han "hadde akkumulert noen penger å praktisere loven og hadde vært svært vellykket selge andres seminarer," begynte Pino"en annen virksomhet selge min egen seminaret, som dessverre mislyktes og utryddet meg økonomisk." Ut av desperasjon slått Pino"til det nye formatet av 'infomercials' som [hans] primære reklameform." Pino sa, "denne strategiske endringen i markedsføring [eller annonsering] materielt slått denne virksomhet rundt, å skape en lønnsom bedrift."

I 2002 sammenslåtte Pino hans amerikanske kontantstrøm seminar forretninger med flere infomercial og seminar-relaterte bedrifter til å opprette Dynetech Corporation. Han beskrevet, "kombinerte firmaet jeg kjøpte hadde ca $8 millioner i årlig salg." Pino, sa som styreformann og administrerende direktør, i 2004, at han "hadde innebygd Dynetech Corporation i ledelse bedrift, som er en leverandør av prosessen, med over $175000000 i årlige salg, og en sterk og levende utvikling." Dynetech fortsetter å være vellykket og fortsetter å vokse. Larry har lykkes å overvinne ulike hindringer og "som en gründer har startet eller forvaltet mer enn 45 vellykkede bedrifter." I 2004 kåret"Inc. magazine hans firma 71ste raskest voksende privat holdt fast på sin Inc. 500 liste." Han er gift til Janet Horvath-Pino og de har to sønner og en ung datter.

Copyright 2006 ©

Howard Edward Haller, Ph.D.

Overcoming Adversity & Leadership: Blenda Wilson historie

Denne banebrytende ledelse forskning ved har mottatt omfattende anbefalinger og entusiastiske anmeldelser fra velkjente kjent business, politiske, og akademiske ledere som enten deltok i studien eller gjennomgått forskningsfunn. Du vil oppdage påvist suksess vaner og secrets av folk som formet sin egen skjebne å bli vellykket, effektiv ledere i tross av vanskelig eller liv truende utfordringer. Alle resultatene for denne forskningen vil bli presentert i kommende boken av Dr. Howard Edward Haller, som har tittelen "ledelse: utsikt fra skuldrene til kjemper."

Ni initial fremstående vellykket ledere som overvant adversity som ble intervjuet, inkludert: Dr. Tony Bonanzino, amerikanske Senator Orrin Hatch, Monzer Hourani, amerikansk Senator Daniel Inouye, Dr. John Malone, Larry Pino, US Army generalmajor Sid Shachnow, Dr. Blenda Wilson og Zig Ziglar.

Dataene fra disse ni forskning deltakere ble vesentlig utvidet med sju mer vellykket ledere som overvant adversity intervjuer inkludert: Jack Canfield, William Draper III, Mark Victor Hansen, J. Terrence Lanni, Angelo Mozilo, Dr. Nido Qubein og Dr. John Sperling.

I tillegg fem internasjonalt kjent og respektert ledelse forskere tilbudt sine vurderinger av forskningsresultater ledelse, inkludert: Dr. Ken Blanchard, Jim Kouzes, Dr. John Kotter, Dr. Paul Stoltz og Dr. Meg Wheatley.

Dette er en kort biografi om en av de viktigste deltakerne som bidro sjenerøst deres tid og innsikt for dette viktig forskning til fenomenet av hvordan fremtredende vellykket ledere overvinne adversity og hindringer. Denne Blenda historien:

Blenda Wilson vokste opp i en småby i New Jersey i 1950-årene. Fleste trodde at den beste Blenda kunne håpe på var en lavt betalende jobb for office, og at college var urealistisk og utenfor sin økonomiske rekkevidde.

Blendas familie hadde opplevd rasediskriminering. Hennes mor "var en lyse svart kvinne som hadde ble uteksaminert fra 'normal skole i rasistisk innestående deep south" av Amerika, under depresjonen. Ifølge Blenda, hennes mor var en "meget, meget intelligent kvinne, [med en] kraftig sinn og heltemot." Hun sa: "min mor flyttet fra Georgia... Nord akseptere ikke normal skole [undervisning] legitimasjonen, og så hun ble, gjennom hele karrieren arbeider... . en hvite-krage arbeidstaker, [en] selger på Sears, en heis operator... . [og] en jenters veileder i juvenile forvaring hjem."

Blendas far "gikk til tekniske yrkesfaglig skole... fullført [elektriker] sertifikatet, og i de dagene, for å bli elektriker, du måtte være lærling. Han var svart, og han kunne aldri få en læretid, så han kan aldri være en elektriker." Han ble en som arbeider i stedet for en elektriker.

Blenda delt at hennes mor, som hadde opplevd rasediskriminering, insisterte på at hennes barn "ikke gå ut av huset skitne og slovenly... fordi hun [hadde] bodde i en virkelig innestående Sør." Hennes mor delt "historier der, hvis de var i byen, og en hvit person var vandre nedover gaten, svarte folk gikk av i fortauskant." Blenda deretter beskrevet hennes egne erfaringer med, kjønn og alder rasediskriminering.

Til tross for hennes medlemskap i National Honor Society på sin high school i Woodbridge, New Jersey, nektet henne veiledning rådgiveren selv for å snakke med henne om å gå til college. Blendas kommentar var hun var virkelig mening for meg. Hun ga aldri, aldri meg noen rådgiving om college; Hun inviterte aldri meg til college prep ting." Wilson sa at tvert imot, "faktisk, hun fortalte meg å 'ta en skrive klasse'... deretter sa, ' du er hyggelig ser, og du kan være i stand til å bli en sekretær.' Nå som er ment for å være et kompliment. "

It isn't the, "Heldigvis, jeg var riding en buss, og hørt noen kvinner snakke om college muligheter, og hvordan de hadde hørt at kvinners høgskoler var å gi stipender for smart svart student. Jeg tenkte, "Det ville være meg." " Deres samtalen overbevist om Blenda at hun kunne finne slike et college for seg selv og en måte å betale for undervisning, bøker, mat og bolig.

Wilson skrev mange høgskoler, søker mer informasjon brukes for opptak, og ba om full stipender. "Jeg fikk inntatt til alle høgskolene som jeg har brukt på, og disse var høgskolene som du vet, de var 'syv søstrene'." Hun fikk stipend-tilbud fra flere store høgskoler, men utgangspunktet de tilbys bare ett års stipender med en rekke fornyelser. Blenda kommentert, "jeg ville bare skrive dem [college] tilbake og si," Jeg vil virkelig gjerne komme, men du må gi meg mer penger!"" Hun fortsatte, "Jeg var fast bestemt på å få en fire år stipend, for å sikre at jeg kan få helt gjennom college, siden jeg visste at mine foreldre ikke har råd til å betale for meg å gå." Til slutt, "Cedar Crest garantert meg fire års undervisning, [en] Reisebudsjett og en jobb." Hun ble uteksaminert fra Cedar Crest College med mastergrad i engelsk og videregående utdanning. Hun gikk å tjene en mastergrad i utdanning fra Seton Hall, og deretter en doktorgrad i høyere utdanning fra Boston College.

Tidlig i sin karriere har hun opplevd diskriminering kjønn og alder fra afrikansk-amerikanske hanner, både i samfunnet og i hennes organisasjon. Selv om hun var flere kvalifiserte og mer fornuftig enn hennes konkurranse, var noen folk vokal i sin motstand mot hennes å få jobben som administrerende direktør i Middlesex County økonomisk mulighet Corporation. Blenda sa, "African American menn i samfunnet var forbanna at en kvinne ville få denne rollen.... En av vilkårene var at de ville ha noen med en mastergrad. Jeg hadde en. Ingen av de African American mennene gjorde." Blenda sa hun opplevd flere typer fordommer: "det er fordommer fra menn, er det fordommer fra svarte menn, er det fordommer fra hvite mennesker."

Wilson sa tar permisjon fra sin lokale high school undervisning posisjon "faktisk forandret livet mitt. å bli administrerende direktør i Middlesex County økonomisk mulighet Corporation Jeg begynte å gjøre programmet forsprang. Det var politisk uro. Dette var alle i ' 60s, med krigen mot fattigdom, Office av økonomiske muligheter. Jeg hadde tenkt å forandre verden."

Blenda "var yngste Senior Associate Dean utdanning ved Harvard Graduate skole", og nok en gang hun oppdaget alder diskriminering. Wilson delt at hun hadde "jobbet med og ble elev hos av Dr. John Gardner" etter forlate Harvard. Etter at hun forlot Harvard ble hun kansler ved University of Michigan. Etter at hun ble den President av California State University, Northridge i sju år, fra 1992 til 1997, og ledet universitetets utvinning fra skjelvet i januar 1994.

I tillegg til å ha fungert som en Getty Foundation Trustee for over et tiår, er Dr. Wilson President og CEO av Nellie Mae Educational Foundation i Quincy, Massachusetts. Hun er også en tidligere leder av American Association for høyere utdanning. Dr. Wilson som tillitsmann ved College Board, og hun er formann i Federal Reserve Bank of Boston. Dr. Blenda Wilson fortsatt tar tid ut av sin travle timeplan til mentor og coach Velg potensielle kvinnelige potensielle ledere.

Copyright 2006 ©

Howard Edward Haller, Ph.D.

Overcoming Adversity & Leadership: Tony Bonanzino historie

Denne banebrytende ledelse forskning ved har mottatt omfattende anbefalinger og entusiastiske anmeldelser fra velkjente kjent business, politiske, og akademiske ledere som enten deltok i studien eller gjennomgått forskningsfunn. Du vil oppdage påvist suksess vaner og secrets av folk som formet sin egen skjebne å bli vellykket, effektiv ledere i tross av vanskelig eller liv truende utfordringer. Alle resultatene for denne forskningen vil bli presentert i kommende boken av Dr. Howard Edward Haller med tittelen "ledelse: utsikt fra skuldrene til kjemper."

Ni initial fremstående vellykket ledere som overvant adversity som ble intervjuet, inkludert: Dr. Tony Bonanzino, amerikanske Senator Orrin Hatch, Monzer Hourani, amerikansk Senator Daniel Inouye, Dr. John Malone, Larry Pino, US Army generalmajor Sid Shachnow, Dr. Blenda Wilson og Zig Ziglar.

Dataene fra ovenfor ni forskning deltakerne ble vesentlig utvidet med syv andre vellykket ledere som overvant adversity inkludert: Jack Canfield, William Draper III, Mark Victor Hansen, J. Terrence Lanni, Angelo Mozilo, Dr. Nido Qubein og Dr. John Sperling.

I tillegg fem internasjonalt kjent og respektert ledelse forskere tilbudt sine vurderinger av forskningsresultater ledelse, inkludert: Dr. Ken Blanchard, Jim Kouzes, Dr. John Kotter, Dr. Paul Stoltz og Dr. Meg Wheatley.

Dette er en kort biografi om en av de viktigste deltakerne som bidro sjenerøst deres tid og innsikt for dette viktig forskning til fenomenet av hvordan fremtredende vellykket ledere overvinne adversity og hindringer. Denne Anthony Bonanzino historien:

Anthony Bonanzino ble født i en lavere middelklassen katolske familie i West Haven, Connecticut. "Min mor var også servitør, arbeider to jobber; Det var ingen, som jeg kaller det, "sølv skjeen." " Tonys far arbeidet i gravplass skiftarbeid på postkontoret. Anthony var bare syv år gammel da han mistet sin far. Han sa at hans far døde var "ingenting uvanlig, det skjer hele tiden; Dessverre døde han da han var 44." Tony indikert at han ble fullstendig ødelagt av hans far døde, og han ble incorrigible av sin egen inngang. Han ble utvist fra en katolsk skole i fjerde klasse. Han hadde kommet inn noen mindre problemer med loven for ondskapsfull atferd. Tony delte historien:

Tony delt, "Heldigvis, det var en detektiv på politistyrke West Haven, Connecticut, som visste meg godt nok på dette tidspunktet, fordi jeg hadde kommet inn så mange mindre problemer. Han ønsket å hjelpe; Han fant en skole, en gratis, privat skole for gutter som farløs, i Philadelphia."

Skolen akseptert Tony. Skolen krevde hardt arbeid og unquestioned respekt for lærerne og pålagt strenge disiplin. Da han kom til skolen Tony beskrevet å ha sinne på verden, men han viste hans liv rundt i åttende klasse.

Bonanzino gikk ut fra videregående skole på et Girard. Han gikk på å junior college "for et år og spilte på ishockey team," men han var ikke virkelig fokusert på sin utdanning. Han så "tok et år fri. Jeg gikk til Boston University for en periode, så jeg sluttet Luftforsvaret." Han ble trent for et år i Mandarin kinesisk, og deretter ble tilordnet for noen måneder å oversette militære sendinger, pilot til pilot, og bakken-pilot kommunikasjon fra Mandarin til engelsk.

Fordi Vietnam-konflikten var over, og militæret var nedbemanning, fikk Tony lov å forlate Luftforsvaret tidlig, med full "gi Bill" fordeler, inkludert pedagogiske fordeler. "På tiden, full nytte ment full nytte." Han kunne fokusere på sine studier. Tony ble uteksaminert fra college med en grad i biologi og en konsentrasjon i mikrobiologi. Etter å ha jobbet i fire år returnerte han til å få en mastergrad i Operations Management.

Han gikk på jobb for Bayer AG, det store tyske farmasøytisk selskapet. Tony beskrevet en "tungt diktatorisk" lederstil. Han antydet at han var en "ganske fornøyd personen fordi arbeidet krenket min kjerneverdier, min tro." Han spesielt beklaget seg om hva han oppfattet som selskapets mistreatment av ansatte. Tony beskrevet hans frustrasjon når hans forsøk på å "bygge ånd og fellesskap" av hans team innen Bayer ble thwarted av sin "fastlåste håndtering."

Tony sa, "Jeg var i en svært utfordrende miljø, ikke teknisk utfordrende, men følelsesmessig utfordrende, fordi min core tro var basert på respekt for enkelt." Men nå han befant seg i "et miljø som var svært egocentric." debilitating i sin behandling av mennesker, og virkelig, et brudd på min core tro

Tony kommentert, "Jeg prostituted meg selv." Tony beskrevet utfordringen av gjenværende i slike "en debilitating, nesten onde, miljø for så mange år, i stedet for å ha mot til å gange." Han legger til at bor var "en svært vanskelige ting, og det tar bompenger på deg. Det virkelig tar bompenger."

Tony ble sendt til Spokane, Washington, for en tildeling på Bayer datterselskapet, Hollister Stier Labs, en liten farmasøytisk og bio-teknologien selskapet. Når Bayer AG kunngjorde at det ville selge Hollister Stier Laboratories, besluttet Tony å lede et team for å forhandle med Bayer for en utnyttes Oppkjøp av Hollister Stier Laboratories.

Bonanzino ble den nye President og CEO, og umiddelbart restrukturert selskapet, helt å endre firmaets lederstil. Han antydet at han slått ut alt han oppfattet som ansatt misbruk og invitert inndata fra hans ansatte. I prosessen slått han en ulønnsomme datterselskap av Bayer AG i et separat selskap med sterk og lønnsom med sin egen bedriftens identitet.

Tony også doktorgrad i ledelse studier fra Gonzaga University, og fortsetter med å investere mye av sin tid i samfunnet prosjekter og ulike non-profit organisasjoner. Han jobber Melia unge mennesker i ulike lagidrett og fortsatt underviser en klasse hvert semester ved School of Business ved Gonzaga University. Han delte som hans utnyttes Oppkjøp av Hollister Stier Labs er en case-studie ved Gonzaga School of Business. Jeg intervjuet først Dr. Tony Bonanzino i nesten to timer i sitt hjem i Spokane, Washington. Dr. Bonanzino fortsetter å kjøre hans vellykket fast, Hollister Stier Laboratories, mens i en rekke ledelse stillinger i Spokane næringslivet.

Copyright 2006 ©

Howard Edward Haller, Ph.D.

DNA av ledere: Flytte utover frykt skal kobles til

Selv om teknologier gir oss til å oppløse grensene for plass og tid og koble oss på spennende måter, vi fortsatt står overfor de samme gamle utfordringen: å oppløse grenser blant kolleger, å bygge opp tillit og å engasjere våre ansatte.

Vi-sentriske ledere løft folk ut av frykt, frustrasjon og sinne, som forårsake folk løsner fra hverandre. De oppretter en kultur enn gjør det mulig for kolleger å være tilkoblet, involvert i å leve verdier og visjon.

Da folk ble frakoblet, bli reaktive de, prosjektet deres angst på andre, opprette mer frykt, klandre andre for hva som mangler i livet, Avvis først for å unngå å bli avvist og frigjøre.

Når kolleger som arbeider sammen, de lærer fra hverandre, utvikle høyere nivå ferdigheter og visdom, møte ytelsesmål for, og slå breakdowns i gjennombrudd. Når ledere slå til andre for forslag og verdsetter dem, oppretter de et fellesskap som ser frem til du kommer til å fungere.

Lære å administrere tre dynamics: først, lære å administrere din egen reaksjoner - mobbing, skremmende og micro administrere får ikke resultater; inspirere andre til høyere ytelse. For det andre, sette ditt ego bak deg - det som teller er hva "vi kan gjøre sammen" ikke hva "Jeg" kan gjøre. Tredje, la gå av tidligere; fokusere på utfordringene du og bygge sunn, gjensidig fordelaktige relasjoner.

Mastering disse tre dynamikken endrer alt. Din evne til å lede vil øke eksponentielt, og du vil forbedre din evne til å opprette inspirerende miljøer der personer arbeider sammen for gjensidig forsterkning, vekst og forståelse.

Snarere enn få tangled opp samtaler om skylden, frykt og frustrasjoner om hva som ikke skjer på jobb, etablere du en positiv kontekst for transformasjon av engasjerer folk i pågående samtaler om hva har, kan og vil arbeide for å opprette en transformasjon. Dermed du fokus på hva må skje for å møte utfordringene og med at fokus og forpliktelse, du utvikle seg til det beste selskapet som mulig. Snarere enn prøver å fikse siste, kan du opprette fremtiden med andre.

Hardt ledninger DNA

Som leder, du kan forme erfaringer folk har på jobb ved å redusere frykt og indre fokus og skape kulturer som forenkler forbedret følsomhet, gjensidig støtte, viktig kommunikasjon og engasjement i strategien. Når vi lever i giftig frykt-basert kulturer, blir vi usunn i sinn og ånd. Vi kan reagere som kreft celler - som celler som Stopp kommunikasjon med immunsystem som er utformet for å beskytte hele kroppen, celler som begynner å vokse over fordi de har mistet sensitiviteten til andre celler og celler som opprette røtter og lås seg isolert, tegnede næring fra kroppen og svekket det.

Når vi lever i frykt, vi trekke, bygge vår egen "historie" av virkeligheten, forestille seg andre er ute for å få oss og reagere i henhold til dette. Vi slutte å slå til andre for å få hjelp og slutte å ta tilbakemelding og råd fra andre.

Universell frykt inkludere frykt av å være utelukket - så vi opprette nettverk og utelukke andre først. Å bli avvist - så vi avviser først. Å bli dømt urettferdig - så vi kritisere og klandre andre. Mislykkes - så vi unngå ta risiko og gjøre feil. Strømbrudd - så vi skremme andre å få makt. Følelse dumme - slik at vi enten ikke snakke opp eller snakke for mye. Ser dårlig foran andre - så vi redde ansikt.

Universell begjær inkludere ønske om å være med på en vinnende team, være verdsatt, vellykket, kraftig, creative, smart og innflytelsesrike; å ha en stemme ledelse og betydning og formål; Hvis du vil lære, vokse og utforske.

Når vi oppfatter verden gjennom en linse av frykt, kjøre vårt egos oss i vane mønstre av oppbevaring. Over tid innlemme vi defensiv atferd mønstre i våre daglige rutiner. Vi slå bort fra andre når vi er kommer fra beskyttende virkemåter, snarere enn å slå til andre for å få hjelp i å gjøre viktige endringer i våre liv.

Unleashing menneskeheten

Ledere opprette kulturer hvor alle gruppemedlemmer kan bidra sine talenter og potensial. Potensialet er ofte usynlig - ennå å bli oppdaget. Det er født ut av sunn interaksjonene til én person med en annen. Som vi kommuniserer, utløse vi svar.

Når du lære nye strategier og teknikker for rewiring din livet, relasjoner og arbeidsplassen fra de som er fokusert på frykt til de som er fokusert på å oppnå opprørende resultatene, flyttes radikalt livet ditt (og livene til andre som arbeider med deg). Når vi lever i en positiv, inspirerende, innbyrdes avhengige, katalytisk, uttrykksfulle arbeidsplass, deler vi alle kraft for å snu en giftig kultur til en sunn, vi-sentriske, inkluderende arbeidsplass. Fra denne ny vantage point, kan du få et nytt perspektiv om hva du kan opprette med andre.

Prøv dette

Når kolleger arbeide sammen for å oppdage beste praksis, skifter de fra fokusere på det negativt, refocusing på jakt etter den positive praksisen som kan hjelper organisasjonen vokse til sitt potensial. Beste praksis representerer hva som er bra og hva som fungerer, og den definerer hva det innebærer å være en førsteklasses selskap som tiltrekker seg kunder. Beste praksis er en måte å heve ferdighetene og talent av alle.

Opprette et Best Practices-forum for å endre fokus fra tap å få.

-Få et lag sammen for å oppdage og dele gode fremgangsmåter.

-Velg personer som arbeider på forskjellige måter kan heve IQ for alle.

-Bruk beste praksis rammeverket for å katalysere samarbeid og samarbeid blant kolleger som kommer fra forskjellige områder og fungerer på forskjellige måter.

-Be gruppemedlemmer om å tenke på ting som de gjør, og som har en positiv innvirkning.

-Spør gruppemedlemmene å beskrive hva de arbeider på, hva tilnærminger de tar, hva innvirkning de har og hvordan du overfører denne kunnskap til andre.

-Hvert medlem av teamet presenterer disse Best Practices for kolleger

-Tilrettelegger registrerer hva hver person gjør for å skape suksess.

-Deltakere stille spørsmål å avklare de beste praksis, og å lære å overføre dem til andre situasjoner. Sluttresultatet er at folk føler hørt og verdsatt.

Den vanskeligste delen av ledelse er at alle vil spille en viktig rolle, og bli anerkjent for deres bidrag. Noen ganger ledere finner det vanskelig å behandle relasjonene, konkurrerende kravene og behovene og mangel på ressurser - og så territoriality oppstår. Noen ganger miste vi vår følsomheten til andre. Vi blir så enchanted med vår egen notoriety og entrenched i våre egne suksesser som vi glemmer å ære andre for deres bidrag.

Ledere må du opprette en feed-back-rik kultur, slik at alle er åpne for tilbakemeldinger på deres ideer og virkemåten. Denne måten alle vokser. Som leder, kan du heve nivået for mutuality ved å peke til det avgjørende instinct av vekst. Du kan oppmuntre alle til å være følsomme for personlig og gruppe grenser, mens hjelpe dem til å se hvordan personlig vekst kan best oppnåes ved å utvide muligheter for vekst i virksomheten.

Leder-virkemåte

Vi slår ofte til Gresstorv kriger, siloer og territoriality når vi frykter at vi mister det vi holder kjært. Frykt driver oss i vår jeg-sentriske atferd, og vi beskytte snarere enn partner.

Helse kommer fra Welcome ærer syv universell ønsker vi alle har for å gjøre bidrag, for å uttrykke oss selv:

-Overvåk deg selv og se hvis du oppretter miljøer som erkjenner syv viktige universell begjær.

-Hvis du ikke oppretter miljøer som oppfordrer mutuality og støtte, er du åpne for tilbakemeldinger?

-Identifisere din områder av styrke. Fortsette å gjøre dette, fordi det oppretter sunn miljøer.

-Identifisere salgsmulighetene utviklingsmessige - leder atferd som du ikke har vært å praktisere som oppretter en støttende, sunn kultur.

-Skape muligheter daglig å eksperimentere med leder virkemåtene som du ikke har vært å trene.

-Overvåk din innvirkning. Legg merke til hvordan du kan redusere territoriality og økning positiv energi og støtte.

Tillit faktor

Militære formasjoner har lenge søkt å minske spenningen mellom stivhet av deres organisatoriske strukturer og behovet for rask, avgjørende, fantasifull lederskap, pluss fleksibiliteten til bevegelse på slagmarken. General George Armstrong Custer ’ s ego, for eksempel blindet ham til realitetene i situasjonen i slaget ved Little Big Horn, og det koster mange menn livet følge. Kavaleriet oss av 1800-tallet synes å har manglet organisatoriske sjekker-og-saldoene kreves for å stoppe en mann ’ s farlig ambisjoner. Men for mye sentralisert kontroll, byråkrati og beherskelse kan være bare risikabelt som for lite.

Under operasjonen kvikksølv, den tyske luftbårne invasjonen av Kreta i mai 1941, General Bernard Freyberg, øya ’ s-sjef, og hans underordnede har valgt en utdatert statisk forsvar i møte med aggressiv, motiverte, men lett bevæpnede paratroops. Det var i stor grad takket være Freyberg ’ s autokratisk stil av lederskap og foreldet militære tenkning som tillot tyskerne å til slutt å kjempe kontroll over øya bort fra sin Commonwealth forsvarere, en numerisk overlegen styrke, og fikk en ydmykende evakuering.

Ikke bare gjorde tyskerne ansette hver teknologisk fordel som er tilgjengelige for dem, men de også harnessed esprit de corps, eller kjemper ånd av Fallschirmjaeger (paratroops), en helt ny type kriger. I motsetning til de fleste av sine motstandere på tiden trodde tyske militære maskinen på swift kampanjer av streik og manøver. Ved forming alle tilgjengelige enheter i Kampfgruppen, eller stridsgruppene, hadde en lokal sjef verktøy, kunnskap og handlefrihet til å utnytte ruthlessly minste svakhet i fiendens linjen uten å nøle. I kontrast, Freyberg ’ s enhet sjefer utøves kontroll over slagene de kjempet og tapte nesten ingen frihet.

Du må forstå hele hensikten med hver enterprise, slik at hvis din leder bli drept du kan selv oppfylle det.
'Ti bud av tysk Parachutist, The Fall of Crete av Alan Clark.

Vanligvis, den britiske hæren av andre verdenskrig fortsatt trodde på opplæring av sine soldater å bare følge ordre uten å spørre for mange spørsmål. Offiserer tok sjelden NCOer i sin tillit om operative spørsmålene, la alene rang og filen. Derfor, når en enhet ’ s offiser ble drept eller dårlig såret det var ingen klar til å ta kommandoen med nok operativ kunnskap å fullføre oppdraget. Tyskerne vedtatt en langt mer opplyst og pragmatisk politikk, der hver mann var ventet å være i stand til å gå inn i skoene til sin direkte overordnede. Den tyske hæren ’ s systemet oppmuntret og belønnet initiativ, fleksibilitet og dristig. Resultatet var en avling av fine, resolutte, begavet planleggere og aggressiv ledere, for eksempel Erwin Rommel, Walther modell og Kurt Student. Bare senere som krigen fortsatte, startet britiske og andre allierte arméene å gradvis vedta lignende metoder.

Seier eller tap i corporate sfæren kan ikke koste liv, men kan sikkert koste levebrød. Stive organisatoriske strukturer og sterk corporate cultures kan ofte gjøre mer for å hobble talent enn utnytte det. I stedet for raske, fleksible organisasjoner alltid klar til å utnytte ruthlessly et konkurransefortrinn, mange selskaper er hindret av sine egne byråkrati og en hær av sjenert, ubesluttsom mellomledere. I frykt for å gjøre feil beslutning, og blir holdt ansvarlig, gjør disse menneskene ingen beslutninger. I stedet velger de å uendelige analysere eller prevaricate. For altfor lang UK har bedrifter mislyktes å sette pris på betydningen av å investere i profesjonell management training, intern kommunikasjon og lederskap ferdigheter.

På mange måter tyske militære tilnærming kan sammenlignes Charles Handy ’ s konseptet med en ‘ organisasjon hjuldiagrammer ’, slik den er uttrykt i sin bok The tom regnfrakk. Som sentrale organisatoriske prinsippet Handy antyder en balanse mellom ‘ core ’ roller, ansvar eller avgifter og en ‘ er avgrenset plass ’ der initiativ, dristig og fantasi kan være uttrykt, dyrket eller testet. Hovedforskjellen mellom en hjuldiagrammer organisasjon og en tradisjonell hierarki, er både kommersielle og militære, en av tillit.

De allierte stridskrefter av Kreta, så ingen plass for skjønn eller handlefrihet linje offiserer. Streng kontroll over tropp disposisjoner skulle sikre en forutsigbar utfallet. Dette viste seg counter-intuitive, som det bare ranet linje-offiserer av deres handlefrihet; muligheten til å tilpasse seg endrede omstendigheter på slagmarken. Tyske systemet også arbeidet for å innføre et regime av streng disiplin og lydighet innenfor sin rangering. Tyskerne innpodet en ekstrem følelse av plikt og lojalitet til fedrelandet i sine tropper. Men dette var varmebehandlet med tillit i en felles visjon, verdier og holdninger, pluss en mann ’ s personlige egenskaper, for eksempel integritet, intelligens og mot, i tillegg til hans profesjonell talenter. Menn ble anerkjent, belønnet og raskt forfremmet for deres dristig, Westray eller inspirert ledelse. Det ’ s neppe overraskende å lære at mange av Tyskland ’ s eldre sjefer under den siste fasen av krigen hadde vært relativt yngre offiserer på sin utbrudd.

I dag ser vi mange varianter av Charles Handy ’ s hjuldiagrammer organisasjon som mange bedrifter endelig kommet til å innse at byråkrati tendens til å være upraktisk, ikke svarer, kostbare og Jaguaren. Et eksempel på bare slik endring er britiske myndigheter ’ s nasjonal sparing og investeringer agency (NS & I). Inntil det sen 1990s ansatt NS & jeg en stab på over 4000 å utvikle, markedsføre, selge og tjeneste sitt brede utvalg av offentlig støttet lagring og investering produkter som ISAs og Premium obligasjoner.

Den nye figuren arbeid vil sentrum rundt små organisasjoner, de fleste av dem i service-sektoren, med en liten kjerne av nøkkelpersoner og en samling av "stringere" eller portefølje arbeidstakere i området rundt kjernen.
Charles hendig, tom regnfrakk.

Å finne seg selv øker presset av nye web-baserte aktører til en allerede overfylte finanstjenester markedet, NS, & jeg traff en avtale med Siemens Business Services (SBS). Siemens overtok ansvaret for mesteparten av NS & I salgs- og office-operasjoner, unntatt postkontor tellere Ltd. Over 3500 NS & jeg ansatte, det meste, kunden service og kontoer selgere, overført til SBS, sikring jobbene sine og lang sikt futures.

De resterende NS & jeg ‘ core folk ’ ble deretter klarert for å konsentrere seg bare om utvikling, markedsføring, reklame og lanseringen av nye finansielle produkter til markedet eller forbedre eksisterende. SBS mottatt en garantert 10-års kontrakt for å kjøre NS & jeg kundesenteret pluss sin online og postordre bedrifter. Har dramatisk økt sin salgsstyrken nesten over natten, kan Siemens umiddelbart konkurrere for servicekontrakter med ekstra sektor. SBS møblert også NS & jeg med avanserte IT-systemer som er nødvendig for dem å komme nærmere kundene, forstå dem bedre, utforske nye markedsmuligheter og konkurrere mer effektivt.

Å levere sine produkter og tjenester slik de konsekvent overgå kundeforventninger, sitt essensielle som et selskap ’ s merkevarer, mennesker, leverandører og partnere er nøye justert, og demonstrerer høy interconnectedness. Samme organisatoriske struktur må også være fleksibel nok til å forutse og tilpasse seg endrede kundebehov, nye muligheter og konkurransedyktig trusler. En organisasjon ’ s folk må gis klarering, oppmuntring, fokus og retning i stedet for regler, forskrifter eller begrensninger. Moderne IT, IS og CRM-systemer kan også gi nødvendige verktøy for rask, trygg beslutningstaking og av bedriftens kunnskap.

Prosessen med å samle, vurdere, deling og, viktigst, ved hjelp av informasjon kan ikke undervurderes. Høsten of Crete tydelig illustrerer poenget. Historien lært General Freyberg at bare en naval blokade eller amfibiske kan ta hans øya. Det betydde distribusjon av mange av hans menn til å forsvare de forskjellige portene, havner eller andre små båtplasser som prikken kysten. Tyskerne hadde andre ideer. Tyske strategi, avhengig av overraskelse, hastighet og en radikal ny form for luftbårne krigføring. Suksess eller fiasko hengslet på fallskjermsoldater umiddelbart gripe Crete ’ s flyplasser i stedet for sin havner.

Å sikre og holde flyplasser måtte tyske paratroops være raskt forsterket og etterfylles med mat, ammunisjon og medisinsk utstyr, mens deres sårede ble evakuert. Landing strimler vil også gi en base å fly kontinuerlig fighter og dive-bomber oppdrag mot øya ’ s forsvarere. Absolutt Freyberg ’ s menn forsvare flyplasser, men både han og de synes å ha helt oppfattes deres strategisk betydning. Det var en enkel nok ligningen: hold flyplasser og hold øya. Gjør dette, og noen andre sjøbaserte deler av den tyske invasjonsstyrke vil da være maktesløs å intervenere.

Men hva gjorde tapet av Kreta en bitter allierte tap var det faktum at Freyberg, hans overordnede og politiske mestere visste nøyaktig når, hvor og hvordan tyskerne ment å streike. Takk til kode-breakers av ULTRA å ha deciphered mesteparten av Luftwaffe ’ s Enigma radio trafikk, the secret of operasjonen Mercury var ute. Besittelse av denne kunnskapen selv opprettet et dilemma for allierte, eller så hevder historikere og akademikere. Ved å handle på etterretning oppnådd ved ULTRA tyskerne kan varsles om sin eksistens, og endre kodene svar. Møtt med en potensiell etterretning blackout allierte overkommando hadde et vanskelig valg å gjøre. Til slutt, de valgte å ofre øya i stedet for å risikere ULTRA.

I dag, med fordel for etterpåklokskap synes det en svært tvilsom beslutning om ikke å ha delt eller utnyttes fullt ut ULTRA-gained intelligens for forsvar av Kreta. Så hva som gikk galt? Det synes som allierte planleggere nei-lengre klarerte seg å gjøre fair-tenkende strategiske vurderinger eller anbefalinger basert på situational analyse alene. Tvil eroded sin tillit, og gjort dem unødvendig forsiktige, og blindet dem til muligheten for inflicting Tyskland ’ første store tap av krigen. Tross alt, visste tyskerne at luftbårne assaults var alltid farlig eventyr, og noe av en gamble. Crete ’ s garnison var en velutstyrt, erfarne og en numerisk overlegen styrke, som skulle ha vært helt i stand til av repelling et angrep av lett væpnede infanteri.

I sannhet, ville overraskende lite om svikt i operasjonen kvikksølv ha gitt tyskerne årsaken til spørsmålet sikkerheten for deres Enigma koder. På den annen side ville en alliert seier på dette tidspunktet for krigen ha vært et enormt boon, etter så mange tap. Moral i Europa ville har steget mens myten av tyske invincibility ville til slutt blitt dispelled. Og dette oppnådd bare en måned før den tyske invasjonen av Sovjetunionen. Strategisk, ville å holde Crete har gjort Middelhavet et mye farligere sted for tyske og italienske convoys og plassert større presset på sine styrker i Midtøsten.

Beslutningen om å beskytte ULTRA hemmelighet var én ting, men å bruke noen lyd militær vurdering i forsvaret av Kreta var ganske en annen. Alle de allierte offiser som er navnet verdig bør har lært noe sterk om tyske strategiske tenkning og taktisk deployering av spesialstyrker som paratroops siden 1939, og planlagt i henhold til dette. Fallschirmjaeger burde vært helt overveldet når på sine mest sårbare: mens ombord deres treg og ubevæpnede JU52 transportfly; under sin nedstigningen; eller bare etter landing, før de kan hente sine våpen beholdere. I stedet, til tross for lidelse første store tap, tyskerne var i stand til å tilpasse, overvinne og til slutt vinne en virkelig fantastisk seier. Som for allierte hadde deres tap ingen enkelt eller identifiserbart årsaken. Alt fra dårlig kommunikasjon i en ikke-fleksibel kommandostruktur bidratt til deres eventuell kantre. Selvfølgelig, er leksjonen å bli lært her at hvis noe som immaterielle som tillit, gitt eller holdes tilbake på kritiske øyeblikk, kan bestemme utfallet av slag og deretter tenke på hva det kan gjøre for din bedrift.

Kilde:
Slaget ved gruppe! Tysk Kampfgruppen handling av verdenskrig to, av James Lucas, Arm & Armour, London, 1993
Skiftende byråkrati, William Antonio Medina, Marcel Dekker, 2001
Crete – kampen og motstand, Anthony Beevor, John Murray utgivere, 1991
Tom regnfrakk – gjør følelse av fremtiden, Charles hendig, pilen bøker Ltd, 1995
Det fallet av Kreta, Alan Clark, cassell militære paperbacks edition, 2001
Tapt kampen, Crete 1941, Callum MacDonald, MacMillan, 1993