Du har gjort et funn av uvanlig - det er ikke nok tid igjen på slutten av dagen. Corollary, selvfølgelig, er listen over viktige ting å gjøre aldri blir mindre. I enhver bedrift har Administrerende direktørs Gjøremålsoversikt potensiale til å vokse uendelig.
Hva er en senior konsulent til å gjøre?
Dette er ikke bare en personlig problem. Selskapets fremtid, avhenger av hva du gjør etterpå. Mens du kjører din organisasjon utover sin nåværende platå, må du endre måten du forholder seg til arbeidet. Det er tre stadier for å gjøre overgangen fra chief-cook-og-flaske-bricka (kopi & BW) til Administrerende (kilde av management) og retning av virksomheten. De er:
* Forstå dine høyeste verdi bidrag til firmaet, og fokusere på den rollen.
* Gjenkjenne din posisjon som leder, og å eie jobben.
* Delegere alt annet, og holder andre ansvarlig.
Tidligere artikler, tid vel brukt, omhandler overgang en; Visjoner om ledelse adresser overgang to. Denne artikkelen drøfter problemet med delegering - utdeling arbeidet.
Problemet
Du har doubtlessly konkluderte med din neste nivå bedriftens ytelse krever en ledelsesmessige endring. Og forhåpentligvis du har innsett at endringene som er nødvendig er med deg. Som CEO (eller, på et nivå avdelinger eller avdelinger - chief executive) ta dine jobber med å holde syn, inspirerende din toppledelsen og ansatte; fremme viktige relasjoner med kunder, leverandører, investorer og offentlige, etc.
Nå må du gi slipp på noen kjært ting som produktdesign, utleie, kanskje daglige salget - mange ting du håndtert i siste, ofte ute av nød - og fokusere deg selv på din rolle som Konsernsjef. Hva med alle disse ting du pleide å gjøre? Delegere dem. Tilordne jobben til noen andre. Dette ikke høres ut som en stor avtale, hvorfor skrive en hel artikkel på det?
Du delegere? Selvfølgelig gjør du. Men du delegere viktige ting? Ting du "vet" du kunne gjøre bedre? Ting du er "best" på? Sannsynligvis ikke. Spørsmålet er, bør du?
Bidraget ditt høyeste verdi
Tenk på ditt høyeste verdi bidrag til firmaet. Hvilke av dine aktiviteter generere mest omsetning, fortjeneste, markedsandel, osv.? Hvor får du den mest igjen for pengene? Som de fleste administrerende direktører er din største Utnytt mobilisere styrker rundt deg - din senior personell og dine ansatte, samt viktige kunder, potensielle kunder og leverandører. Alt annet blir sekundær til som i form av innflytelse.
Så er svaret Ja. Du bør gi bort selv tingene du er "best" på. Og kontroller at de er gjort riktig. Kontroller at de er opp til spec og leverte på tid.
Kostnaden for å holde på
Nå, den vanskelige delen. Mange ledere avstå fra å delegere ansvar som de har merket "kritisk". De frykter at jobben ikke gjøres riktig. Eller ingen andre kan gjøre det så raskt, og det vil ikke bli ferdig i tide. Eller høyre oppmerksomhet vil ikke bli betalt. Eller noe. Eller noe annet.
Gi den! Veksten av organisasjonen vil være lammet i den grad at du holder å kritisk funksjoner. Selskapet vil lide i den eksakte områder hvor du tror du er eksperten!
Produktdesign? Du holder opp utviklingen av en nøkkelkomponent, fordi du er eksperten, men du er fjerne for en kunde møte. Bemanningen? To ingeniører kan ikke leies fordi du ikke har logget av og er ut av byen på et møte med investering bankfolk. Salg? Forhandlingene om en viktig avtale er holdt fordi du er i Asia-møte med en leverandør.
Du blir krympings-punkt på hver av disse livsviktige funksjoner. Og du føler - selvfølgelig - "Jeg må være innblandet." Nei du ikke. Til nøyaktige graden du har ikke utviklet de ansatte å anta at disse funksjonene, vil være tilbakestående veksten av firmaet.
Bortsett fra frykt jobben ikke gjøres også, er det en annen, mer lumske grunn ledere (spesielt gründere) ikke delegere. Hvis du ikke gjør det "viktige" ting, bli du overflødige. Døde vekt. Overhead. Hvis du har en stor VP of Sales, eller en Chief Technologist, hva vil du gjøre?
Du mener denne måten, fordi du ikke har fullført overganger en og to: du har ikke tatt bryet med å forstå hvordan du personlig opprette verdien i din bedrift, og du ikke har fullt antatt rollen som leder. Når du har gjort disse overganger, kan du ikke har tid for resten. Delegering, ikke abdikasjon.
Mange ledere delegere som dette. De sier, "John, ville du ta på dette prosjektet? Det må gjøres ved neste torsdag. Takk." That's it. Deretter, når jobben kommer tilbake ufullstendig, de er sint. hva har skjedd? De forlot ut ansvarlighet. De forsømte strukturen for og pass på at ting har skjedd i henhold til plan.
Det er fem komponenter til vellykket delegering.
1. Gi jobben til noen som kan få det gjort.
Dette betyr ikke at personen har alle ferdighetene for kjøring, men at de er i stand til martial rette ressursene. Det første trinnet i prosjektet blir noen ganger utdanning. Kanskje har at representanten å delta på et seminar eller ta et kurs for å få opp til hastighet.
2. Kommunisere nøyaktig betingelser av tilfredshet.
Tidsramme, utfall, budsjettbegrensninger, osv.; alle må skrives fullt ut. Noe mindre skaper forutsetninger for feil. Det er som den gamle historien om basketball - uten garn spillerne ikke vet hvor du skal skyte ballen.
3. Utarbeide en plan.
Avhengig av prosjektets kompleksitet være det første trinnet etableringen av en plan. Planen bør inkludere ressurser, tilnærming eller metodikk, tidslinje, tiltak og milepæler. Selv enkle prosjekter krever en plan.
4. Sett opp en struktur for ansvarlighet.
Hvis prosjektet skal skje over de neste seks uker, kan du planlegge en midlertidig møte to uker fra nå. Eller opprette en ukentlig konferansesamtale eller en via e-post-status report. Gi noen mekanisme hvor du fellesskap kan evaluere fremdriften og korrigere utskytings. Dette bidrar til å holde prosjektet, og folk, på sporet.
5. Få kjøpe.
Ofte tidsrammer dikteres av ytre omstendigheter. Fremdeles, representanten må logge for oppgaven. Hvis du sier, må "Dette må gjøres ved neste tirsdag," de enig i at det er mulig. Spør i stedet. "Kan du ha dette ved tirsdag?" For deg kan dette synes en smule remedial, men trinnet er ofte oversett. Når det er mulig, har representanten angir tidslinjen og lage planen. Du trenger bare gi veiledning og logge av. Som General sa Patton, "aldri fortelle folk hvordan du gjør ting. Fortell dem hva de skal gjøre, og de vil overraske deg med sine oppfinnsomhet."
Hvis du hopper over ett av punktene ovenfor, kan du dramatisk redusere sannsynligheten ting vil slå ut slik du ønsker. På den annen side, hvis du har fulgt fremgangsmåten grundig, øke du oddsen i din favør. Er ikke dette mer arbeid enn å gjøre det selv, du spør. Nei - det er ikke.
Tiden det tar å
1) etablere mål,
2) gjennomgang planen, og
3) overvåke fremdrift,
er ikke lik tiden det tar for å utføre. Det er hvordan du kan få innflytelse. Dette er hvordan du multiplisere din innsats.
(Noen ganger det tar lengre tid å kommunisere noe enn å gjøre det selv. Deleger det allikevel. Neste gang vil bli enklere.)
Ovenfor, har jeg henvist til prosjekter. Dette er ikke å si delegering er reservert for diskrete oppgaver og problemer. Du kan også delegere pågående funksjoner. Prosessen er den samme i hvert tilfelle.
Som en øvelse, spør deg selv, hva er jeg villig til å delegere? Lag en liste over årsakene til hvorfor ikke. Identifisere den beste personen i organisasjonen - ikke du - å ta på dette prosjektet eller funksjon. Deretter kall et møte. Starte møtet med trinn én, ovenfor.
Hvis det er ingen som du kan gi bort tastefunksjonene, har du å se nøye på din situasjon for ansatte. Det kan være tid til å ansette de rette folkene. Hvis du ikke har inntektene til å støtte ansatte-filer, kan du vurdere hva er restraining vekst.
Se gjennom ditt forhold med en assistent eller sekretær. Har du la dem ta på det rettferdige andelen av arbeidsmengden? Er du gi dem tilstrekkelig sofistikert arbeid å gjøre? Er de klare til å oppgradere?
Noen situasjoner ringe for du å dykke tilbake i. Kanskje du er eneste i selskapet med noen bestemt tekniske kunnskaper, eller din innsikt vil akselerere utformingsprosessen, eller du har langvarig forhold med en leverandør eller kunde. Kom igjen, dykke. Gjør dine ting - kort, fullføre prosjektet og gjenoppta din lederposisjon.
Å, en ting.
Det eneste å delegere noe er hvis det frigjør deg for ting som skaper større verdi for firmaet. Ikke gi bort funksjonen hiring Hvis du tilbringer tid fiddling med bedriftens webområde. Ikke leie en VP for salg, hvis du bruker din tid på innkjøp. Den største Utnytt du har er i ledende firmaet. Overdådige din tid på som.
No comments:
Post a Comment