Lederskap: October 2011

Monday, October 3, 2011

To Leadership Traps: Hvordan komme ut av dem. Hvordan unngå dem (del 1)

Oppsummering: De fleste mislykkes i sine karrierer på grunn av lederskap mangler. En viktig årsak til feilen deres er at de kontinuerlig og uvitende fortsetter å falle i to lederskap feller. Forfatteren beskriver fellene og hvordan du får ut av dem.

Du har hørt om Peter Principle: "Folk er forfremmet til deres nivå av ultimate inkompetanse". Men hva Peter Principle ikke fortelle deg er naturen av inkompetanse. For det meste, er det lederskap inkompetanse.

En menneskelige ressurser direktør fortalte meg, "Brent, ansetter vi folk for deres ferdigheter og kunnskap, men vi sparke dem eller unnlater å fremme dem eller fremme dem for deres lederskap evner - eller mangelen på dem."

Med andre ord, gjennom deres karrierer, er folk fremmet å ta ansvar for større og større grupper - før de tar over en gruppe som er for store for sine lederegenskaper.

Ett viktigste grunnen til at de kommer til kort i evner er at de er konstant og ubevisst faller i to lederskap feller.

Jeg vil beskrive fellene, hvordan komme ut av dem, og hvordan ikke å komme inn i dem i første omgang.

Fellene kan være spesielt dødelig fordi de er i mange tilfeller selv-set - og til og med selv-utløst. Hva er verre: det store flertallet av ledere som kommer inn i dem har ikke en anelse om de er fanget. Det er én ting å være i en felle og vet du er i det: Du prøver å komme seg ut. Men det er et problem av en annen størrelsesorden å være i en felle og ikke vet du er i den. I så fall vil du bli der.

DEN FØRSTE TRAP: "Jeg trenger ..."

En marketing leder i et stort globalt selskap var snubler. Hans team var ikke å oppnå målrettede resultater. Han fortalte meg: "Den gode nyheten er at de gjør det jeg forteller dem Den dårlige nyheten er at de gjør det jeg forteller dem -. BARE det jeg forteller dem Annet enn å skyte det verste av gjengen eller overføring andre ut av laget,. Jeg kan ikke finne ut hva jeg skal gjøre. Og hvis jeg ikke gjør det snart, vil jeg være den sparken eller overført! "

Jeg spurte om jeg kunne sitte i et gruppemøte til omfang ut av situasjonen. "Vær min gjest," sa han. "Men jeg ser ikke hva godt det vil gjøre. Problemet er ikke i møtene. Alle er enige om hva som trenger å få gjort når de er på møtene. Problemet er resultatet etter møtene."

Møtet hadde pågått bare for bare et par minutter da jeg så hva som var galt. Etterpå, alene på kontoret hans, sa jeg til ham: "De er ikke problemet du problemet du har falt i to lederskap feller..."

Han så på meg vantro. "Hva feller?"

Jeg forklarte at ledere ofte faller inn i feller som hindrer dem fra å få det fulle mål av resultatene de er i stand til. Og den farligste fellene er ofte de sine egne å gjøre.

UT av laget, kan jeg ikke finne ut hva jeg skal gjøre. Og hvis jeg ikke gjør det snart, vil jeg være den sparken eller overført! "

Han så på meg vantro. "Hva feller?"

Jeg forklarte at ledere ofte faller inn i feller som hindrer dem fra å få det fulle mål av resultatene de er i stand til. Og den farligste fellene er ofte de sine egne å gjøre.

Den første fellen er "jeg trenger ..." Felle.

Faller ledere inn i denne fellen når de sier, "jeg trenger deg å treffe markedsføring mål, jeg trenger deg for å få mer produktiv, jeg trenger deg til (fyll inn blank)". Jeg trenger ... Jeg trenger ... Jeg TRENGER ....

Hvorfor er dette en felle? Svaret: lederens feilslutning. Lederens feilslutning er den feilaktige troen av lederne at deres egne behov blir automatisk gjengjeldt av behovene til menneskene de leder. Det er en feilslutning fordi automatisk gjensidighet ikke eksisterer. Men så mange ledere går tankeløst langs drevet av feilslutning og så faller inn i "jeg trenger ..." Felle.

For eksempel mente markedsføringen leder han motivere folk til å få gode resultater. Men under møtet, var han stadig gjenta: "Jeg trenger ...". Så, i virkeligheten var han bestiller folk til å få gjennomsnittlige resultater. Selvfølgelig trenger ledere ikke for folk å få gjennomsnittlige resultater. Men gjennomsnittlig resultater er vanligvis resultatet av orden lederskap.

Rekkefølgen er den laveste form for motivasjon. Ordren lederens fokus på min-veis-eller-the-motorveien kan ikke få gode resultater fra folk på en konsistent grunnlag rett og slett fordi folk vanligvis ikke kan pålegges å gjennomføre ekstraordinære bestrebelser. De må velge å gjøre det. Da han sa, "Den dårlige nyheten er de bare gjør det jeg forteller dem.", Var han uvitende afflicting dem. De var ganske enkelt å svare på en ordre og deretter gå inn i en slags suspendert animasjon (maskert av travle arbeid) til neste bestilling kom.

I del 2 vil jeg beskrive hvordan å komme seg ut av denne fellen.

2005 © Den Filson Leadership Group, Inc. Alle rettigheter reservert.

Sunday, October 2, 2011

Vær proaktiv - Covey Habit # 1-del A

Den første Covey Habit er å "være proaktiv".

p> Det første Covey Habit er å "være proaktiv".

Saturday, October 1, 2011

Tre faktorer Leadership Motivasjon

De fleste lederne kan ikke motivere folk fordi de misforstår hva motivasjonen er virkelig handler om. Her er tre faktorer for motivasjon som kan hjelpe ledere motivere folk på en konsistent basis.
------

Ledere gjør ingenting viktigere enn å få resultater. Men du kan ikke få resultater selv. Du trenger andre til å hjelpe deg å gjøre det. Og den beste måten å få andre mennesker få resultater er ikke ved å bestille dem, men motivere dem. Men mange ledere ikke klarer å motivere folk til å oppnå resultater fordi disse lederne misforstå den konseptet og anvendelser av motivasjon.

For å forstå motivasjonen og bruke det daglig, la oss forstå sine tre kritiske faktorer. Kjenner disse faktorene og setter dem inn i handlingen til stor forbedre dine evner til å lede for resultater.

1. Motivasjon er fysisk handling. "Motivasjon" har felles røtter med "motor", "momentum", "motion", "mobile" osv. - alle ord som betegner bevegelse, fysisk handling. Et vesentlig trekk ved motivasjon er fysisk handling. Motivasjon er ikke om hva folk tenker eller føler, men hva de fysisk gjør. Når motivere folk til å få resultater, utfordre dem til å ta disse handlingene som vil realisere disse resultatene.

Jeg råder ledere som skal motivere enkeltpersoner og team for å få resultater om ikke å levere presentasjoner men "lederskap snakker." Presentasjoner formidle informasjon .. Men når du ønsker å motivere folk, må du gjøre mer enn bare å formidle informasjon. Du må ha dem tror på deg, og iverksette tiltak for å følge deg. Et viktig resultat av hver lederskap diskusjon må være fysisk handling, fysisk handling som fører til resultater.

For eksempel, jobbet jeg med den nylig utnevnt til direktør for en stor markedsavdeling som ønsket avdelingen å oppnå betydelig økning i resultatene. Imidlertid ble de ansatte en demoralisert gjeng som hadde vært klokkes tonnevis av overtid i henhold til hennes forgjenger og var følelsen sint at deres innsats ikke ble anerkjent av toppledelsen.

må motivere enkeltpersoner og team for å få resultater om ikke å levere presentasjoner men "lederskap snakker." Presentasjoner formidle informasjon .. Men når du ønsker å motivere folk, må du gjøre mer enn bare å formidle informasjon. Du må ha dem tror på deg, og iverksette tiltak for å følge deg. Et viktig resultat av hver lederskap diskusjon må være fysisk handling, fysisk handling som fører til resultater.

Hun kunne ha forsøkt å bestille dem å få den økte resultater. Mange ledere gjør det. Men ordre-ledelse grunnleggere i dagens svært konkurransedyktige, raskt skiftende markeder. Organisasjoner er langt mer konkurransedyktige når deres ansatte i stedet for å bli beordret til å gå fra punkt A til punkt B vil gå fra punkt A til punkt B. Så jeg foreslo at hun tar et første skritt i å få de ansatte til å øke resultatene ved å motivere de ansatte å ønske å øke resultatene. De ville "vil" når de begynte å tro på hennes lederskap. Og det første skrittet i enlisting at troen var for henne å gi en rekke lederskap snakker til de ansatte.

En av hennes første samtalene at hun planla var til instituttet ansatte i selskapets auditorium.

e av hver lederskap diskusjon må være fysisk handling, fysisk handling som fører til resultater.

En av hennes første samtalene at hun planla var til instituttet ansatte i selskapets auditorium.

Hun fortalte meg: "Jeg vil at de skal vite at jeg setter pris på det arbeidet de gjør og at jeg tror at de kan få de resultatene jeg ber for dem. Jeg vil ha dem til å føle godt om seg selv."

"Tro er ikke nok,» sa jeg. "Feeling good er ikke nok. Motivasjon må skje. Fysiske tiltak skal finne sted. Ikke gi snakke før du vet hva presis handlingen du er nødt til å skje."

Hun fikk ideen om å ha administrerende direktør kommer inn i rommet etter foredraget, riste hver ansatt hånd, og fortelle alle hvor mye han satte pris på deres harde arbeid - fysisk handling. Hun stoppet ikke der. Etter CEO venstre, utfordret hun hver ansatt til å skrive ned på et stykke papir tre spesifikke ting som de trengte fra henne til å hjelpe dem med å få økninger i resultatene og deretter hånd de biter av papir til henne personlig - fysisk handling.

Mind deg, var at ledelse snakker ikke magisk støv stenket på de ansatte umiddelbart motivere dem. (For å slå avdeling rundt slik at det begynte å oppnå betydelig økning i resultatene, måtte hun gi mange ledere snakker i ukene og månedene fremover.) Men det var en begynnelse. Viktigst var det riktig begynnelsen.

arbeidere til å ønske å øke resultatene. De ville "vil" når de begynte å tro på hennes lederskap. Og det første skrittet i enlisting at troen var for henne å gi en rekke lederskap snakker til de ansatte.

En av hennes første samtalene at hun planla var til instituttet ansatte i selskapets auditorium.

Hun fortalte meg: "Jeg vil at de skal vite at jeg setter pris på det arbeidet de gjør og at jeg tror at de kan få de resultatene jeg ber for dem. Jeg vil ha dem til å føle godt om seg selv."

"Tro er ikke nok,» sa jeg. "Feeling good er ikke nok. Motivasjon må skje. Fysiske tiltak skal finne sted. Ikke gi snakke før du vet hva presis handlingen du er nødt til å skje."

2. MOTIVASJON er drevet av følelser. Emotion og bevegelse kommer fra den samme latinske rot som betyr "å flytte". Når du ønsker å flytte folk til handling, engasjere sine følelser. En handling av motivasjon er en handling av følelser. I alle strategisk ledelse tilstreber, må du sørge for at folk har et sterkt følelsesmessig engasjement for å realisere den.

Da jeg forklarte dette til Chief Marketing Officer av et verdensomspennende tjenester selskapet, sa han, "Nå vet jeg hvorfor vi ikke vokser! Vi ledere utviklet vår markedsstrategi i en bunker! Han viste meg sin" strategi "dokumentet. Det var rundt 40 sider lang, enkel linjeavstand. Punktene det gjorde var logisk, konsekvent og helhetlig. Det gjorde perfekt forstand. Det var trøbbel. Det gjøres perfekt, intellektuell forstand til ledere. Men det gjorde eksperimentell mening . til midten ledelsen som måtte bære den ut De hadde omtrent like mye i satt i strategien som vinduet skivene ved bedriftens hovedkontor Så de saboterte det på mange innovative måter Bare når mellomledere var motivert -.. var følelsesmessig forpliktet til å gjennomføre strategien - gjorde at strategien har en reell sjanse til å lykkes.

3. Motivasjon er ikke det vi gjør mot andre. IT'S hva andre gjør for seg selv. Det engelske språket ikke nøyaktig bilde av den psykologiske sannheten om motivasjon. Sannheten er at vi ikke kan motivere noen til å gjøre noe. De menneskene vi ønsker å motivere bare kan motivere seg selv. Den motivator og motivatee er alltid den samme personen. Vi som ledere kommunisere, motivere de. Så vår "motiverende" andre til å få resultater innebærer egentlig vår å skape et miljø der de motivere seg for å få disse resultatene.